Lucrurile in afacerile de familie se desfasoara intr-o maniera nestructurata, acestea fiind conduse intr-o maniera mai degraba empirica decat intr-una organizata riguros. Apare intrebarea de unde aceasta nevoie ca afacerile de familie sa primeasca o atentie speciala comparativ cu entitatile de tip corporatie.
Pentru o mai buna intelegere a fenomenului, voi porni de la definitia afacerii de familie, asa cum este ea prezentata in literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea sa se incadreze in categoria de afacere de familie, un business trebuie sa fie detinut majoritar de unul sau mai multi membri ai aceleiasi familii iar conducerea firmei sa fie, de asemenea, asigurata de membrii familiei.
Asadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, actionariatul si afacerea. Spre deosebire de corporatii, unde subsistemul „familie” lipseste, riscul de blocaj in functionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente sa fie armonizat.
Existenta celui de-al treilea subsistem genereaza deci o abordare cu totul diferita a modului de conducere si administrare a activitatii afacerii. Aceasta intrucat sistemele de valori aplicabile in familie si in companie sunt diferite si de multe ori chiar conflictuale, dupa cum urmeaza:
- Obiectivele urmarite in afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, cresterea, nu se regasesc intotdeauna in obiectivele familiei, unde se doreste dezvoltarea personala a membrilor.
- Relatiile in familie sunt profunde, personale si bazate pe sentimente; in afaceri sunt impersonale si de importanta secundara.
- Regulile in cadrul afacerii sunt stricte, in forma stricta si contin recompense si / sau pedepse pentru cei carora li se aplica, pe cand in familie regulile sunt informale si, de multe ori, sunt lasate la o parte.
- Evaluarile in familie se fac de multe ori pe baza de sentimente si dragoste neconditionata, in afaceri sunt intotdeauna legate de criteriile de performanta si sunt urmate, in general, de promovari sau concedieri.
- Implicarea in interesele familiei este inter-generationala si dureaza, de regula, toata viata, pe cand in afaceri aceasta este pe termen scurt si bazata pe recompensele sau recunoasterea primite.
Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie sa fie cu totul diferita fata de o corporatie. Participantii sai nu sunt doar niste numere pe statul de plata sau un cod de bare pe un card de acces. Legaturile stranse existente intre membri sunt de ajutor in depasirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante in luarea unor decizii, atunci cand ratiunea este umbrita de partea emotionala iar lucrurile scapa de sub control.
Cea mai importanta provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu facut de John Ward in anul 1987 a concluzionat ca, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung sa fie preluate de a doua generatie, 13% trec si la a treia generatie si numai 3% supravietuiesc pentru a fi preluate de a patra generatie. Asadar, sunt doar 3% sanse ca stra-nepotii fondatorului unui astfel de business sa detina controlul acestuia.
Tema continuitatii activitatii este deci una de importanta primordiala, pe care orice lider de afacere de familie trebuie sa o aiba in vedere. Pregatirea din timp a succesorului / succesorilor si definirea unui plan de actiune pe termen mediu si lung, cu sau fara ajutorul unui specialist, trebuie sa reprezinte o prioritate.
Alegerea viitorului conducator al afacerii este o decizie cheie care trebuie facuta tinand cont de parerea fiecarui membru al familiei si avand in vedere toate elementele relevante. O alegere bazata pe sentimente si nefundamentata este o cale sigura catre dezastru. Practicile cele mai des intalnite presupun ca noua generatie sa castige mai intai experienta in afara business-ului familiei si sa demonstreze abilitati de conducere si coordonare inainte de a primi fraiele afacerii.
Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o optiune, destul de des intalnita la afacerile de familie de traditie, in conditiile in care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situatie poate consta intr-o ”pauza” temporara, pe durata uneia sau mai multor generatii sau poate fi definitiva, in conditiile in care membrii familiei pastreaza proprietatea afacerii dar decid sa nu mai fie implicati activ in aceasta.
Un alt tip de ”examen” care se necesita trecut de o afacere de familie este legat de acea intrepatrundere de care vorbeam mai devreme, intre afacere si familie. Un model sanatos presupune existenta interactiunii afacere-familie, dar fara ca aceste subsisteme sa se ”canibalizeze” si unul dintre ele sa dispuna in mare majoritate de resursele (umane, financiare si de timp) existente in afacerea de familie in detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele doua subsisteme trebuie sa fie permeabila, dar pana la punctul in care simbioza este reciproc avantajoasa.
Concluzionand, putem spune ca afacerile de familie au existat, exista si vor exista tot atata vreme cat va exista omenirea si vor reprezenta liantul care sustine economia mondiala. tine de liderii fiecareia dintre aceste afaceri sa le faca sa fie succese meteorice sau de durata.
