Factorul care a marcat in mod pregnant evolutia profesionala a lui Sergiu Iordache, Managing Director in cadrul DSV, este schimbarea. Vorbim despre genul de schimbare pe care o determini din impuls propriu, intuind aspecte ale viitorului, nu de schimbarea care vine peste tine si te pune in situatii presante si, eventual, nedorite. Ca intotdeauna, si acest interviu din seria Fast Talks aduce o masina alaturi de invitatul nostru. Tinand cont de preferintele lui Sergiu Iordache manifestate pana acum, masina aceasta reprezinta o propunere de perspectiva din partea noastra si a marcii bavareze. SUV-ul BMW X5 xDrive30d valorifica in maniera rafinata potentialul tehnologiei avansate si ofera utilizatorului sau un spectru extins de prestatii si confort.
Cat despre compania axata pe logistica DSV, prezenta pe piata din Romania din 1994, aceasta a evoluat recent intr-o maniera spectaculoasa. In 2024, DSV a semnat un acord pentru achizitionarea DB Schenker de la Deutsche Bahn pentru 14,3 miliarde de euro. Tranzactia, finalizata in aprilie 2025, a consolidat pozitia DSV ca lider global in domeniul logisticii. Printre alte reusite remarcabile din portofoliul DSV se distinge colaborarea extinsa cu producatorul de anvelope Continental. DSV asigura logistica in-house a fabricii Continental Anvelope de la Timisoara, preluand produsele si transportandu-le la depozitele locale. Tot DSV indeplineste atributiile distributiei pentru Romania si Bulgaria, in plus asigurand o parte dintre transporturile catre Europa de Vest
I. Cum a fost inceputul carierei tale. Profilul tau din tinerete ar fi dus catre zona academica, deci de unde a aparut orientarea catre logistica?
Sergiu Iordache: Fac parte dintr-o generatie ai carei membri nu prea erau intrebati „ce ti-ar placea sa faci?” sau „ce ti-ar placea sa devii?”. Nu aveai posibilitatea sa-ti alegi o cariera in mod constient, dupa optiuni proprii si repere majore ale realitatii. Mai degraba viata m-a ales pentru ceea ce s-a intamplat in timp, nu eu am stabilit alegerea. Exista un fel de „cale sigura” – inveti la scoala, inveti la liceu, te duci la facultate si totul va fi bine. Mie imi placea sa privesc lumea mai larg, dincolo de drumurile indicate, eram mai zvapaiat, preferam sportul si ma ocupam de scoala mai mult ca sa respect conventiile. Stateam mult pe afara, ca adolescent. Cand am dat la facultate, am picat si, cum era pe atunci, am plecat in armata. Imi era cumva teama de asta si fix asa s-a intamplat. Am ajuns sa fac armata unde se agata harta in cui, la Satu Mare, eu fiind din Barlad. Acolo, spre surpriza mea, am nimerit intr-o unitate mica, un fel de companie speciala – una singura pe fiecare armata – din cate stiu, pe atunci erau cam patru armate in fortele militare romane. Unitatile acestea mici aveau cam 30 de oameni fiecare si faceau ceva deosebit, care se numea cercetare in teritoriul inamic si diversiuni. Am facut parasutism, am schiat, am invatat alpinism. Nu stiu cum si cine m-a ales pentru repartizarea din armata...
I. Cu alte cuvinte, daca vrei sport.... Cum te-a marcat situatia respectiva?
Sergiu Iordache: Dupa ce am terminat, chiar vorbeam cu colegii, care, cam toti, ajunsesera cu armata la munci agricole, lucrari de santier sau facusera garda. Cand le-am povestit, s-au uitat la mine ca la felul sapte. Le-am spus cum tot plecam in misiuni, cu ranita in spate. Am facut parasutism la Campia Turzii, alpinism la Miercurea Ciuc, la o cabana din Colibita am stat cand am fost la schi, a fost captivant si incitant. Nu am prins Revolutia in armata. M-am intors si mama mi-a spus atunci: „Pune mana si invata”. Nu prea aveam chef de invatat, mama mi-a spus: „Nu vrei scoala, treci la treaba, ia un post de suplinitor si vezi-ti de viata”. Asta am si facut si mi-a mers bine. Am predat franceza si engleza, am continuat sa o fac inclusiv cat m-am dus la facultate. Mi-a placut sa lucrez cu copiii, am ramas cu nostalgie dupa vremurile acelea.
I. Fara sa iti dai seama, asa ai inceput sa te pregatesti pentru activitatea profesionala cu echipe profilate...
Sergiu Iordache: Probabil, desi nu vedeam inca nimic de acest fel la orizont. Mi-a placut ca, la facultate, reuseam sa am banii mei. La un moment dat, in 1995, a venit McDonald’s in Romania. M-am dus la niste interviuri, mai ales la cele de logistica si operational. Partea de logistica m-a atras mai mult, mai ales ca la un interviu l-am intalnit pe directorul financiar, Constantin Lucescu. El lucrase in State, se prezenta cu totul altfel decat toti oamenii pe care ii stiam. Am inceput ca „warehouse supervisor”. Am participat la primul magazin de la Unirea, impreuna cu multi altii. Dupa vreun an, a venit la mine managerul operational – era un sarb – si mi-a zis: „Bai, da’ tu mai stai mult aici, la magazie?” I-am zis ca ma simt bine cu treaba aceea. Aveam computer, faceam si miscare la descarcat marfa, erau traininguri – acolo am invatat de proceduri, eficienta, customer service, etc. Asa m-am indreptat catre zona operationala, care este asemenea culiselor de la teatru – acolo cunosti si generezi tot ce trebuie sa se intample. Am lucrat efectiv pe toate sectoarele din McDonald’s. Am lucrat la un moment dat impreuna cu Marian Alecu, managerul de dezvoltare, care a fost promovat la un moment dat manager general al McDonald’s Romania. Asa am luat contact cu logistica si cu partea de management. Ulterior, am luat parte la deschiderea unor filiale noi, la extinderea retelei.
I. Una peste alta, ajungand la acel nivel, ai fost satisfacut sau nu? Cum te simteai, fiind total „in control” pe felia ta de meserie?
Sergiu Iordache: Fara sa pot preciza cand anume, am ajuns eu la parerea ca stiu multe, ca sunt in stare sa fac minuni si se apropia si termenul de trei ani – asa se zicea pe atunci, ca dupa trei ani trebuie sa faci o schimbare, sa treci la altceva, lucruri din astea. Ma asteptam sa-mi gasesc usor un alt job, dar nu am gasit. Era un moment greu, anii 1997-1998, piata era intr-un impas, mi se nascuse si primul copil... Intamplator, m-am intalnit cu un fost coleg de facultate, care mi-a spus ca se apucase de transporturi rutiere. Familia il ajutase sa-si ia un camion, mai tarziu a avut doua. Implicit, eu stiam si despre fluxuri, furnizori, chestii din astea. Petre m-a luat ca director executiv, dar, practic, faceam expeditii rutiere. Cautam parti interesate, cautam marfa. Aveam o harta pe computer si cam atat. Plus agenda, pix, telefon de birou si lucram totul in Excel. Cu timpul, am inceput sa desfasuram si parteneriate.
I. Vizibilitatea unei astfel de tendinte in business poate deschide cai de viitor. Cum a fost la voi?
Sergiu Iordache: Ne-am alaturat unor companii mai mari cand au aparut momente favorabile, de necesitate presanta. Intre timp, venise MobilRom – cu telefonia mobila. Ei cautau un partener pentru transporturi, au si facut un joint-venture cu compania noastra. Lucrand la ei, m-am apropiat si de partea cu tehnica telefoniei mobile – mi s-a parut interesant. Apropos de telefonie mobila, intamplator m-am intalnit cu multi fosti colegi din McDonald’s care lucrau acum la Mobifon. La un moment dat, unul mi-a zis ca are un sef care cauta pe cineva pentru zona de logistica, bugetare, urmarire de costuri – un departament cumva intre zona de logistica si cea de selectie de echipamente. Am zis, hai, sa vad despre ce e vorba. Asta a fost pentru mine o noua borna – intrarea intr-o multinationala axata pe tehnologie, cu totul altceva decat fusese McDonald’s. M-a frapat ca, la serviciu, aveam de toate: cafea, suc, masa gratuita cu meniu la alegere, birouri pentru fiecare, am primit si o lista, pe ideea: alege-ti trainingurile, bifeaza cel putin trei. Am bifat si eu, inclusiv defensive driving, ca sa conduc masina de la MobilRom. Nu aveai cum sa nu doresti sa lucrezi acolo. Aveam si salariul de vreo 400 de dolari, cand Romania era obisnuita cu salarii de 100.
I. A fost un interval de inceputuri mari, pe care cei preocupati de evolutia profesionala nu le-au ratat. Cum se vedea dinamica noilor companii active din pozitia ta?
Sergiu Iordache: In primul rand, trebuia sa asimilez ce se intampla la noi. Intrasem intr-o organizatie mult mai diversa, cu oameni din toata lumea. Toate culturile, toate ideile, de la canadieni la japonezi. Imi amintesc, am avut interactiuni cu un japonez pe care nu puteam sa-l citesc. Ce-i drept, puteai sa contezi intotdeauna pe el. Desi nu-ti oferea vreun feedback despre cum ai lucrat sau cum au iesit lucrurile, am lucrat impreuna cu el si a fost cu rezultate bune. La un moment dat, m-am intalnit tot cu cineva din gasca din McDonald’s – acum era la un fond de investitii care cumparase Policolorul. Compania trebuia sa fie restructurata, ei mi-au zis: „Ce faci, vii? Ca avem nevoie de unul la logistica”.
I. Adica trecusera deja cei trei ani despre care povesteai mai devreme?
Sergiu Iordache: Nu, nici vorba. Doar cateva luni, spre jumatate de an. Totusi, simteam ca nu e locul meu acolo, a fost ceva instinctiv. Trecand la Policolor, procesul de transformare de la o companie de stat la o structura noua a fost deosebit de interesant. Au fost si momente dureroase. Eu am preluat un departament de logistica, dar care nu era strict logistica. Aveam niste depozite de aprovizionare, depozite de fabrica, parc auto, cale ferata cu locomotiva, vagoane – ceva foarte complex, foarte mare si axat pe rutina, cu produse periculoase si utilaje invechite. S-a trecut la regandirea organizatiei si la retehnologizare. De la 300 de oameni in departament, a trebuit sa ajungem la 150. Au fost si greve, negocieri cu sindicatele, greu! Volens-nolens, am facut fata unor momente de tensiune critica. Am reusit aplanarea, dezamorsarea conflictelor, desi eu inca nu aveam 30 de ani...
I. Nu sunt neaparat putini 30 de ani ca varsta, dar depinde si de situatie... Observ ca faci tot timpul referire la colegi, fosti colegi, echipa... Inteleg ca tot timpul ai lucrat cu grupuri de oameni, uniti prin diverse criterii si motivatii. Cum privesti asta acum?
Sergiu Iordache: Dupa o gramada de ani de lucru, inca am un fel de complex al impostorului – probabil ca e tot o tara a generatiei noastre. De fiecare data cand am schimbat serviciul, am ajuns undeva unde a trebuit intai sa invat si asta in ritm rapid. A trebuit sa iau mereu si fara intarziere decizii bazate, deopotriva, pe date disponibile, dar si pe directii de lucru pe care trebuia sa le anticipez – corect, daca se putea – pentru ca nu aveam de unde sa le cunosc. Ca idee, parca era cineva de la Google, care spunea ceva de genul „poti sa gresesti, dar greseste repede”. Adica fa ceva, nu sta cand se intampla chestii in jurul tau – daca iese, foarte bine, daca nu-ti iese, stop. Ai invatat ceva, treci mai departe. Celor cu care lucrez, le tot spun: gresiti, eu sunt aici ca sa nu se intample prapastii si sa preiau ce nu merge. Nu va fie frica sa gresiti, faceti ce aveti de facut fara multe ezitari, iar in caz de ceva, sunt si eu pe aproape si vedem cum recuperam cazul si continuam. Trebuie sa fim o echipa, trebuie sa actionam impreuna. Intotdeauna, cu variatiile de rigoare, unora le va merge bine, altii vor avea dificultati, de aceea trebuie sa fim impreuna si sa ne sustinem.
I. Traim in prezent vremuri diferite de acelea in care ti-ai inceput cariera. Referitor la forta de munca formata din studentii proaspat absolventi: ei doresc acum ca locul de munca sa fie fun, multi nu sunt dispusi sa treaca prin eforturi de genul celor prin care ai trecut tu. Reusesti sa-i convingi pe tinerii colegi sa se implice?
Sergiu Iordache: Am integrat noi concepte din acestea, mai putin neconventionale, cum ar fi „gamefication”, in care omul lucreaza activ spre rezolvarea temelor curente, insa obiectivul, instrumentele si mediul se doresc a fi placute. Am folosit consultanti pentru a implementa cu succes ideea. Asa cum vrei sa faci scor intr-un joc, bine ar fi sa vrei sa obtii rezultate de top si la serviciu. Detaliu important: cultural, compania noastra s-a dezvoltat mult pe libertatea echipelor locale. De la bun inceput, ideea urmarita a fost de „money in the pocket”, nu de altceva, gen „market share” sau vanatoarea de optimizari si manevre spectaculoase, ori – Doamne fereste! – taierile de costuri. Cand ai resurse si le folosesti bine, poti sa te dezvolti. Grupul s-a dezvoltat cel mai mult prin achizitii. Dupa cum stii, ultima mare achizitie a fost Schenker.
I. Cand ajungi undeva unde nu s-a mai ajuns, sigur nu aveai cum sa o faci mergand pe cai batute. Dar asta trebuie sa fie bine inteles de catre toti cei cu care lucrezi. Vezi aici vreo problema?
Sergiu Iordache: Cand am venit eu, in 2001, compania nu era nici in top 10, dar iata, am ajuns sa achizitionam Schenker. Asta inseamna ca, aproximativ, ne-am dublat capacitatea, Schenker fiind ceva aproape de marimea noastra. Matematic si tehnic, am devenit nr. 1 mondial. Acum stim si cum se face. Mesajul nostru catre tinerii absolventi de studii tehnice superioare care vin la interviuri: daca esti genul dispus sa ia initiativa din pozitia care ii este atribuita, daca vrei ca ideea ta sa dea roade, iti place sa creezi si nu astepti proceduri prin care sa ti se spuna fix ce sa faci si sa-ti reduca responsabilitatea personala – asa te vrem! Poti sa si gresesti atunci cand faci unele alegeri si te vom ajuta sa nu incasezi singur presiunea rezultata. Apoi, facem sa nu se mai intample, analizam ce s-a intamplat si te vom ajuta sa lucrezi bine. Greselile le discutam, vedem ce e de invatat din ele si cum sa le evitam in viitor. Lectiile conteaza. Oamenilor le place sa poata participa mai mult decat formal si vocea lor sa fie auzita. Uneori sarim ierarhiile pentru a rezolva situatii. Suntem intrebati daca asta nu genereaza haos. Ei bine, nu, daca suntem atenti sa comunicam la obiect.
I. Transportul de marfa e ceva foarte material si concret – se face sau nu. Pe ce planuri intervine digitalizarea in acest gen de activitate?
Sergiu Iordache: Am insistat ca digitalizarea sa fie bine implementata, fiind instrumentul perfect pentru o companie „light asset”, asa cum suntem noi. Cladirile noastre sunt inchiriate, recurgem la camioane de la parteneri transportatori, de la care solicitam sa se implice cu tot echipamentul de care dispun – containere, avioane, nave si altele. Bineinteles, avem si trailerele noastre, dar si acelea sunt in leasing operational. Mai toti banii castigati merg la investitii in echipa si digitalizare fara de care nu poti sa faci, practic, nimic. Dincolo de toate, businessul nostru continua sa fie, ca sa zic asa, unu la unu. Practicam un B2B in maniera ca de la om la om, cu interactiune directa si neintarziata – e important sa ne cunoastem intre noi si ne place ce se intampla. Desigur, ne bazam si pe metode, cifre, KPI, plus altele asemenea, dar, in final, faptul ca ne stim unii cu altii, ne intalnim si comunicam pentru a ne putea intelege 100% unii pe ceilalti reprezinta factorul determinant al rezolvarilor. Nu ignoram provocarile cu care se confrunta cei din apropiere. Astfel poti vorbi si comunica strans cu clientul pentru a-i intelege prioritatile si a pune accentul acolo unde este reala nevoie. E bine sa avem variante de backup pentru ceea ce doreste el in mod special. Daca merg bine 99 de transporturi din 100, dar cel care nu a mers bine avea o importanta aparte pentru client, eroarea este grava. Chiar daca 99% din tema s-a rezolvat, se cheama ca pe om nu l-ai ajutat destul si viitorul poate deveni problematic.
I. Crezi ca aceasta strategie „om la om” e o caracteristica a noastra, ca generatie? Nu ca am fi batrani, dar cei tineri nu tin sa se mai intalneasca sau sa se vada. Crezi ca va mai functiona strategia aceasta foarte personala si in cazul lor?
Sergiu Iordache: Strategia „om la om” va ramane mereu utila si necesara. Presiunile si constrangerile demostreaza ca avem nevoie de ea, dincolo de modul de viata al generatiei noastre sau al altor generatii. Uite, pandemia a fost o chestie interesanta: pe de-o parte, am stat mult cu un cerc restrans de persoane – cu familia, mai ales – si, pe de alta, am comunicat mult si mult timp, pe diverse cai, cu alti oameni de care ne legau tot felul de lucruri, fara sa ii mai intalnim direct. Ambele experiente au functionat inevitabil si au avut importanta lor. Cand s-a terminat pandemia si ne-am intors la birou, am recapatat ceva ce pierdusem pentru o vreme. In cazul companiei noastre, cel putin, ne-am intors cu placere la birou si acum venim in fiecare zi la birou. Fiind toti acolo, tot ce se intampla se afla mai devreme, productivitatea e implicit mai buna. Vorbim imediat, nu dam e-mailuri si stabilim ce urmeaza fara defazari sau lacune de claritate. Cei tineri adera la asta, le place inclusiv pentru ca atmosfera are o componenta fun, acel ceva care te face sa-ti placa si timpul pe care il acorzi hobbyurilor sau entertainmentului.
I. Ne poti povesti despre un moment in parcursul tau profesional pe care nu-l vei uita niciodata?
Sergiu Iordache: Sunt multe. Nu stiu ce sa zic. De douazeci de ani lucrez la DSV. Ne-am tot mutat cu sediul, s-a reconfigurat compania... Am ajuns si la km 13 pe A1, pe cand nu era mai nimic acolo, doar niste incinte si niste hale. Nu se arata niciun client nou la orizont, dar pretul era bun si potentialul locului are evident. Fara multe cosmetizari, am pus la cale o deschidere festiva cu petrecere, lasere, o coregrafie cu stivuitoare care se miscau printre rafturi, muzica high-tech, a fost ceva aparte. Evenimentul a avut caracter demonstrativ. Dupa aceea, am iesit la masa cu seful si a zis ceva de genul: „Bai, esti nebun? Dar si eu, ca m-am luat dupa tine, cand te-am vazut asa de pornit”. De faza asta mi-am adus aminte acum, insa au mai fost tot felul...
I. Care sunt trei insusiri care consideri ca te definesc, te caracterizeaza si pe care le-ai aplicat constant de-a lungul parcursului tau profesional?
Sergiu Iordache: Prima: indiferent de industrie, sa comunic mereu cu oamenii, sa fiu acolo unde se intampla lucrurile. La McDonald’s a fost cel mai clar, acolo am lucrat de toate, de la prajit cartofi si pana la facut curat. Oamenii te vor considera de-ai lor. In fond, nu suntem doua tabere – sefi si angajati de executie, lucram impreuna. Acum, la DSV, avem frecvent cate o reuniune de tip townhall, in care facem o proiectie despre ceea ce s-a intamplat in trecutul apropiat si discutam: ce se putea face altfel, cum o sa facem mai departe. Astfel, ideile incep sa vina de la oameni, ceea ce conteaza enorm.
A doua: nu am vreun talent de showbiz prin care sa acaparez atentia, desi poate ca mi-ar fi prins bine. Mai degraba sunt introvertit, mi se intampla sa fiu si timid. Alta chestie care tine de generatie: copil fiind, acasa respecti aprioric pe toata lumea, stai la locul tau, asculti. Bine, asta nu inseamna sa renunti la tine insuti si la a privi lumea cu atentie – pana la urma, asta conteaza. Fiindca am crescut la sat, luatul in serios al tuturor este o abordare foarte accentuata la mine.
A treia: consider ca intotdeauna e important sa fii inteles imediat de catre cei din jur referitor la ceea ce faci si de ce. Altfel, actiunile in scopuri nedeclarate si pe cai ascunse vor distruge ceea ce se doreste explicit de catre toata lumea. Exista moduri multe si complexe de a comunica, pastrand respectul, dar manifestand intentii si exprimand mesaje relevante.
I. Cu camioanele ai de-a face, prin definitia profesiei. Dar sa trecem si la tema zilei: masinile iti plac?
Sergiu Iordache: Da, dar m-am mai linistit – in tinerete eram foarte atras de automobile. Ai mei si-au luat Dacie dupa 1989, ceea ce nu m-a impresionat favorabil. Cumva, simteam ca nu e un demers pe directia schimbarii, nu e o deschidere catre noile posibilitati, cum mi-ar fi placut mie. Asta m-a determinat sa caut pentru mine alte masini, desi, cand am facut socoteala banilor disponibili, nu prea aveam cu ce sa o iau. Impreuna cu prima sotie locuiam de cativa ani fara casatorie oficiala si asa ar fi ramas lucrurile, dar mi-a venit ideea sa facem nunta ca sa ne luam masina. Asa am intrat in posesia unui Fiat Tipo vechi de sapte ani, unul dintre cele cu bord electronic – stil foarte futurist. Altfel, acesta s-a comportat ca orice masina italieneasca. Curgea ulei de la motor, orice i-as fi facut. Culmea, asta desi nu consuma ulei in mers, dar era mereu mozolit compartimentul motor. Nici nu m-a lasat vreodata in drum, trebuie sa recunosc. Urmatoarea masina a fost cea de la firma si a fost Dacia.
I. Cand ai ajuns la resursele si conditiile necesare pentru a lua ceva ce iti place si iti doresti, catre ce te-ai indreptat?
Sergiu Iordache: Un pas intermediar catre ceea ce spui tu a fost VW Passat, atunci am simtit un salt la toate capitolele – conditii de calatorie, performante, calitate si altele. Cand a venit DSV si mi-am ocupat noua pozitie, am trecut la Audi A6. Pentru ca masinile de functie nu se tin multi ani in aceasta companie, cand am luat-o pe urmatoarea, am ramas fidel seriei A6. Am avut la un moment dat o surpriza tehnica neplacuta, cu stat mult in service, demontat motor si altele, piesele au intarziat – vezi, apropo de logistica. In acest stadiu, pentru ca mai aveam o luna si schimbam masina, am schimbat si decizia. M-am dus la BMW. Foarte buna alegere, ma felicit si acum. Am luat in 2018 un BMW 540d cu pachet M – un automobil pe care l-am considerat fenomenal. Avea si un neajuns: jante foarte mari, anvelope joase si asta produce mari probleme pe drumuri cu gropi: faci galme imediat, urmeaza penele. Anvelopele specifice erau run-flat, ceea ce excludea imobilizarea, dar erau foarte scumpe. Altfel, din punct de vedere dinamic, masina era senzationala. Mai demult, eram fan Audi, mai ales pentru ca BMW nu era asa de luxos si reprezentativ. Intre timp, am revenit la Audi si din nostalgie, dar si pentru a ma conforma cu politica de mediu stricta din compania noastra. La momentul schimbarii masinii, am luat un A6 cu propulsie hibrida. Reuseam sa conduc mare parte din drumurile curente in modul electric. Ulterior, observand progresele considerabile pe tema hibridizarii pe care le-au facut cei de la BMW, mi-am luat un BMW 530e. Autonomia sa electrica este ceva mai mare si despre Audi, mi s-a parut ca schimbarea de generatie nu a adus o innoire atat de mare precum cea de la BMW.
I. Cum vezi tu viata la volan?
Sergiu Iordache: Imi place sa calatoresc cu familia, cat mai spontan si neplanificat. Alegem trasee fara sa cautam obiective anume, oprim colo si colo doar ca sa aruncam un ochi in jur, sa bem cate o cafea si sa simtim aerul locului. Cu o electrica, distantele pe care le acoperim astfel intr-o zi de calatorie ar fi problematice. Imi place ideea in sine a propulsiei electrice, insa, in prezent, apar preocupari suplimentare pentru utilizator: pe unde o iei ca sa ai unde sa alimentezi si sa ajungi, in final, unde doresti – e nevoie de programare, de planificare. In plus, incarcarea dureaza si nu intotdeauna gasesti sursa libera. Mie imi place sa fiu mai spontan in timpul extraprofesional si sa imi urmez propriile impulsuri, ceea ce poti sa faci foarte bine cu o hibrida.
I. Privind la toata aceasta desfasurare a masurilor pentru protectia mediului si la impactul pe care il presupune la nivel personal, cum te vezi traind: o viata in trend sau una conditionata de necesitate?
Sergiu Iordache: Imi doresc sa fac cat mai mult pentru a proteja mediul. Impulsul pleaca din viata de familie si este, pe de alta parte, motivat de activitatea companiei la care lucrez. Din acest punct de vedere, suntem poluatori, stim asta si suntem datori sa ne imbunatatim. In acest scop, urmarim atent situatiile, avem statistici clare. Bineinteles, trebuie sa poluam cat mai putin pe tona transportata. Avem si o gluma: daca am putea pune marfa si in cabina soferului, am pune si acolo. Uneori chiar asa s-a intamplat. Folosim camioane double-deck pe cat putem. Unde este infrastructura, folosim vehicule electrice. Avem si parteneriate cu transportatori care folosesc combustibili alternativi de tip LNG si biodiesel. Optimizarea rutelor de transport e o alta preocupare. Necesitatea genereaza trendul – de fapt, nu exista aici nicio contradictie intre una si alta, devine lesne de inteles daca privesti cu atentia cuvenita. Important este cauti sa faci ceea ce poti, nu ceea ce nu poti sau nu se poate, realist vorbind, desi pare politic corect.
