In multe organizatii, problema nu este lipsa talentului, ci lipsa succesorilor bine-pregatiti. Cand un manager pleaca, incepe cautarea externa. Cand un director oboseste, nu exista o alternativa interna solida. Compania intra in defensiva. Ritmul scade, deciziile se amana.
De cele mai multe ori, reactia este sa cumperi un program de leadership. Bugete mari, furnizori cunoscuti, module sofisticate. Dupa sase luni, ai oameni certificati, dar nu ai mai multi lideri reali. Pentru ca abilitatile de lider nu se dezvolta numai prin acumulare de informatie, ci prin asumare de responsabilitate. Nu numai prin teorie, ci prin expunere la mize reale.
Daca vrei succesori capabili, trebuie sa creezi contexte de crestere reala in interiorul organizatiei. Micro-mentoratul, shadowingul si proiectele multidisciplinare nu cer bugete mari, ci intentie clara si disciplina. Ele construiesc lideri in ritmul businessului tau, nu doar intr-o sala de training.
Problema reala, oamenii buni raman blocati in executie
Multe organizatii se bazeaza pe angajati cu un nivel ridicat de competenta operationala. Acesti oameni livreaza constant, respecta termenele si rezolva probleme operationale complexe. Performanta lor este apreciata si, tocmai de aceea, sunt mentinuti in roluri in care eficienta lor imediata produce rezultate vizibile.
Aici apare insa o disfunctie frecvent intalnita. Companiile recompenseaza excelenta operationala, dar nu creeaza contexte pentru dezvoltarea oamenilor necesari pentru succesiunea in roluri de coordonare sau conducere. Evaluarea se concentreaza pe rezultate imediate, nu pe potentialul de a prelua responsabilitati viitoare. Astfel, oamenii cu performanta ridicata raman blocati intr-un ciclu operational, fara acces la experiente care le-ar putea accelera maturizarea ca lideri.
Consecintele devin vizibile in timp. ”Rezerva” de leadership se diminueaza, iar responsabilitatea strategica se concentreaza in jurul catorva lideri seniori. Cand unul dintre acestia pleaca, organizatia descopera ca nu exista o linie a doua pregatita sa preia responsabilitati importante. Lipsa succesorilor nu este un accident, ci rezultatul unui sistem care protejeaza oamenii de complexitate in loc sa ii expuna gradual la ea.
O intrebare simpla poate diagnostica problema: cati dintre liderii din linia a doua au participat la discutii despre impactul strategic al deciziilor de transformare? Daca raspunsul este „foarte putini”, atunci organizatia nu are un deficit de talent, ci un deficit de oportunitati de dezvoltare.
Liderii nu apar spontan. Ei se formeaza atunci cand au acces la decizii, nu doar la sarcini. Procesul necesita un design deliberat al expunerii, al responsabilitatilor si al invatarii prin practica, plus programe de training si experiente reale care dezvolta judecata strategica.
Micro-mentoratul, transfer de gandire in timp real
Mentoratul traditional functioneaza greu in organizatii dinamice. Intalnirile sunt rare, discutiile raman la nivel general, iar obiectivele sunt adesea neclare. Dinamica businessului evolueaza mai rapid decat frecventa acestor conversatii, ceea ce face ca transferul de expertiza sa fie lent si inconsistent.
Micro-mentoratul propune o schimbare de paradigma. In locul interactiunilor ocazionale, vine cu sesiuni scurte, recurente, ancorate in situatii reale. Un lider senior analizeaza impreuna cu un potential succesor o decizie concreta aflata pe masa: optiuni, riscuri, implicatii financiare, efecte asupra echipei. Accentul nu cade pe solutia finala, ci pe procesul de gandire: cum se prioritizeaza, cum se evalueaza incertitudinea, cum se face analiza strategica.
Acest tip de expunere accelereaza invatarea. Cercetarile arata ca majoritatea competentelor de leadership se consolideaza prin training, experienta directa si feedback aplicat. Observarea modului in care un lider abordeaza o provocare reala ofera o valoare formativa pe care niciun manual nu o poate replica.
Implementarea este rapida si scalabila. Selectezi angajati cu potential, ii conectezi cu membri ai echipei de management si stabilesti doua sesiuni pe luna, timp de patru luni. Fiecare intalnire porneste de la o situatie actuala din business, nu de la scenarii ipotetice.
Rezultatele devin vizibile in cateva luni. Oamenii pun intrebari mai strategice, anticipeaza riscuri si gandesc in termeni de impact pe termen mediu. Aceste schimbari nu sunt intamplatoare, ci reprezinta semne clare ale maturizarii in leadership.
Shadowingul, expunere la complexitate si presiune
Multi angajati vad doar rezultatul final al unei decizii. Primesc o informare sau un nou obiectiv, fara acces la dezbaterea din spate, la tensiunile reale sau la compromisurile necesare. Shadowingul aduce transparenta si accelereaza invatarea. Viitorii lideri sunt implicati in sedinte strategice, negocieri sau intalniri cu parteneri cheie. Au ocazia sa observe interactiunea autentica, nu doar versiunea filtrata.
Dupa fiecare experienta se poate discuta despre ce au observat, ce decizie a parut dificila, ce ar fi abordat diferit. Aceasta analiza transforma simpla participare intr-un proces de dezvoltare. Un manager care asista la o negociere complexa intelege dinamica puterii, importanta pregatirii si rolul emotiilor in proces; invata intr-un context real, nu teoretic.
Pentru a evita perceptia de favoritism, se poate implementa un sistem rotativ. In fiecare trimestru, se selecteaza alti doi sau trei angajati care sa participe la intalniri strategice. In decurs de un an, va exista deja un grup extins care intelege mecanismele de decizie ale organizatiei. Rezultatul? Atunci cand apare o pozitie libera, promovarea nu se mai bazeaza pe intuitie, ci pe expunere reala si comportament observat.
Proiectele multidisciplinare, testul real al potentialului
Leadershipul nu se valideaza in conversatii, ci in actiune. De aceea, proiectele multidisciplinare devin un instrument esential de dezvoltare a oamenilor cu potential. Ele ofera responsabilitati dincolo de zona curenta de confort, dar intr-un cadru controlat, care permite invatare accelerata.
Un viitor lider poate fi desemnat sa coordoneze lansarea unui produs, optimizarea unui proces sau integrarea unui nou sistem. Conditia este ca proiectul trebuie sa aiba miza reala si indicatori clari de performanta. Daca impactul este superficial si invatarea va fi superficiala.
Sprijinul trebuie calibrat atent. Cei din top management pot oferi feedback periodic, dar trebuie sa evite preluarea controlului. Este important sa lase persoana sa ia decizii, sa gestioneze conflicte, sa simta presiunea termenelor si a rezultatelor.
Cercetarile privind dezvoltarea competentelor arata ca aproximativ 70% din invatare provine din experiente directe la locul de munca. Trainingul formal este esential deoarece completeaza acest proces, creeaza constientizare si rafineaza comportamente, dar experienta practica este cea care construieste cu adevarat capacitatea de leadership.
Infrastructura care formeaza lideri
Dezvoltarea liderilor nu este o problema de buget, ci una de arhitectura organizationala. Daca decizia strategica ramane concentrata la varf, iar oamenii sunt protejati de expunere, lipsa succesorilor va persista. Daca insa este facilitat accesul la gandire, presiune si responsabilitate, se creeaza un flux constant de lideri pregatiti.
Micro-mentoratul accelereaza transferul de gandire strategica. Shadowingul ofera vizibilitate asupra complexitatii reale. Proiectele complexe testeaza si dezvolta capacitatea de a conduce.
Aplicate impreuna, aceste instrumente construiesc un sistem intern de formare adaptat culturii si ritmului de transformare al organizatiei. In sase pana la douasprezece luni, diferentele in comportament si asumare devin evidente. Programele de training sustin procesul, dar este nevoie si de curajul de a distribui puterea si de disciplina de a crea contexte reale de crestere. Viitorul companiei depinde de acest pas.
* * *
Despre Constantin Magdalina
Constantin Magdalina are 15 ani de experienta profesionala, timp in care a lucrat pentru companii multinationale, atat in tara, cat si in strainatate. Constantin are un Master in Marketing si Comunicare la Academia de Studii Economice Bucuresti. Este certificat LeanSix Sigma si ITIL (IT Information Library®), ceea ce faciliteaza o buna intelegere a proceselor si transformarilor din cadrul organizatiilor. Certificarea obtinuta de la Chartered Institute of Marketing ii completeaza expertiza in afaceri. A initiat si coordonat studii despre mediul de afaceri din Romania. El participa la numeroase conferinte de afaceri si scrie pe subiecte legate de inovare, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformare digitala, tendinte si tehnologii emergente.
