La nivel global, 85% din executivi considera ca existenta unei functiuni strategice de Resurse Umane in companie va fi critica pentru succesul businessului in urmatorii 5 ani. In acelasi timp, majoritatea angajatorilor (89%) considera ca este necesar ca functiunea de Resurse Umane sa se transforme si sa se repozitioneze, pentru a indeplini nevoile strategice ale business-ului si cerintele tot mai complexe ale angajatilor – rezulta din studiul EY global „CHRO 2030: Leading HR into the future with confidence”, la care au contribuit lideri executivi din peste 160 de companii, din 15 sectoare de activitate si 26 de tari.
Asteptarile executivilor de la liderul si de la functiunea de Resurse Umane vin intr-un context in sine provocator, in mare parte constientizat si asumat de angajatori: paradigma muncii se schimba, si totusi multi oameni nu se pot adapta la ritmul impus de business si de noile tehnologii. Angajatii au asteptari noi si complexe de la angajatorii lor, pe care acestia nu sunt inca in masura sa le indeplineasca, iar companiile au, la randul lor, nevoi din ce in ce mai sofisticate, fara a avea insa abilitatile interne necesare pentru indeplinirea acestora. Modul in care organizatiile parcurg si se adapteaza la acest context este, in mare masura, apanajul functiunii de Resurse Umane, al strategiilor, politicilor si programelor specifice pe care devine imperios necesar sa le implementeze pentru a-si demonstra viziunea strategica si valoarea adaugata.
Se contureaza, asadar, un momentum pe care liderii de Resurse Umane si structurile pe care le conduc il pot valorifica pentru a-si regandi rolul si pozitia in ecosistemul organizational, pentru a sustine nevoile si asteptarile business-ului, in ansamblul sau. In acest scop, executivii intervievati in cadrul studiului EY evidentiaza, din profilul complex de abilitati (“skills”) asteptate de la liderii de Resurse Umane, un set care isi pastreaza importanta semnificativa pe termen mediu si lung, potentat de anumite transformari la nivelul functiunii de Resurse Umane.
Abilitatile cheie ale liderului de resurse umane, in viziunea angajatorilor
Executivii intervievati in cadrul studiului EY mentioneaza ca este critic ca liderii de Resurse Umane sa aiba abilitatea de a utiliza metodologii, instrumente de lucru si date pentru a asigura capabilitatile interne necesare organizatiei. Printre metodologiile si instrumentele de lucru relevante, acestia evidentiaza planificarea strategica a fortei de munca, flexibilizarea structurilor organizationale si a programelor de planificare a carierei, respectiv a succesiunii. Din punct de vedere practic, este necesar ca liderul de resurse umane sa initieze si sa coordoneze procese complexe de planificare a fortei de munca, atat din perspectiva cantitativa (numar de angajati), cat si din perspectiva calitativa (abilitati necesare), sa identifice diferentele intre ce exista deja si ce este necesar, precum si mixul adecvat de metode prin care capabilitatile dorite pot fi asigurate (de exemplu, Buy - prin recrutare, Build - prin programe interne de dezvoltare sau Borrow – prin contractarea de furnizori externi). De asemenea, devine necesar re-designul structurilor organizationale si al practicilor de planificare a carierei si flexibilizarea lor, pentru a facilita accesul si expunerea angajatilor la noi contexte si noi oportunitati de dezvoltare profesionala si personala.
Intelegerea si abilitatea de a utiliza concepte esentiale pentru gestionarea eficienta a finantelor (de exemplu, planificare bugetara, analiza financiara, raportare, managementul riscului) raman, in continuare, abilitati-cheie pentru un lider de Resurse Umane. Este de asteptat ca acestea sa fie demonstrate prin gestionarea unui P&L (Profit & Loss Account), printr-un focus constant pe indicatorii financiari relevanti si printr-o paradigma comerciala si pragmatica, orientata catre atingerea rezultatelor. Din perspectiva practica, pentru a-si consolida aceste abilitati, este nevoie ca liderii de Resurse Umane sa petreaca efectiv timp in business, sa inteleaga contextul extern in care opereaza compania (piata, competitie, context macro-economic, social), punctele forte/ diferentiatorii si vulnerabilitatile interne, precum si impactul acestora in performanta financiara a companiei.
Abilitatea liderilor de Resurse Umane de a utiliza si promova tehnologii moderne, ca facilitatori ai transformarii organizationale ramane, de asemenea, o asteptare a angajatorilor lor. Mai mult decat atat, liderii executivi intervievati in cadrul studiului EY identifica Inteligenta Artificiala, Inteligenta Generativa, Automatizarile Inteligente (RPA/ Chatbots), Advanced Analytics & Data Science ca fiind acele tehnologii moderne care pot aduce o valoare adaugata considerabila companiilor. Desi in mod uzual, nu este asteptat ca liderul de Resurse Umane sa fie initiatorul implementarilor de tehnologie, rolul sau este perceput ca fiind critic in adoptarea si scalarea acestora. Din perspectiva practica, este necesar ca liderul de Resurse Umane sa se pozitioneze ca ambasador si promotor al tehnologiilor moderne, in primul rand, prin testarea/ pilotarea acestora in propria functiune si prin evidentierea beneficiilor obtinute. De asemenea, este necesar ca liderul de Resurse Umane sa asigure includerea managementului schimbarii in orice proces de implementare de noi tehnologii si sa coordoneze activitatile specifice, pentru a facilita adoptarea acestora si obtinerea beneficiilor asteptate.
Transformarea functiunii de Resurse Umane
In opinia executivilor, este esential ca dezvoltarea si consolidarea abilitatilor liderilor de Resurse Umane sa fie acompaniata de o serie de transformari la nivelul functiunii pe care acestia o conduc.
In ceea ce priveste politicile de Resurse Umane, liderii executivi subliniaza, in primul rand, nevoia de modernizare a sistemului de remunerare a angajatilor. In opinia acestora, structura si comunicarea pachetului salarial trebuie sa asigure si sa balanseze deopotriva performanta si sanatatea/ bunastarea angajatilor, prin regruparea elementelor traditionale (salariu de baza, prime fixe, bonusuri de performanta, beneficii extra-salariale) in categorii care vizeaza bunastarea financiara, bunastarea fizica si bunastarea sociala a angajatilor. De asemenea, executivii considera in continuare necesare promovarea consistentei si a echitatii politicilor salariale, flexibilitatea si posibilitatea de adaptare a pachetului de remunerare in functie de nevoile angajatului, precum si utilizarea tehnologiei pentru a facilita constientizarea, accesul si utilizarea eficienta a elementelor pachetului salarial. Din perspectiva practica, devine critica nevoia ca structurile de Resurse Umane sa dezvolte si sa implementeze politici salariale bazate pe evaluarea posturilor si pe analize detaliate in raport cu piata de referinta relevanta, caracterizate prin flexibilitate si posibilitate de adaptare in functie de profilul si nevoile angajatilor. In egala masura, devine importanta transparenta privind politicile de remunerare (inclusiv din perspectiva conformitatii legale), implicit nevoia de a implementa strategii si planuri concrete de comunicare a pachetului salarial.
Eficientizarea modelului de operare a functiunii de Resurse Umane prin utilizarea inteligentei artificiale este o alta asteptare a liderilor executivi intervievati in cadrul studiului EY. Inteligenta artificiala creeaza oportunitati ca structura de Resurse Umane sa se concentreze pe activitati cu valoare adaugata, sa eficientizeze propriile costuri si sa imbunatateasca, in ansamblu, experienta angajatilor. In legatura directa cu nevoia ca liderul de Resurse Umane sa isi consolideze abilitatile de a utiliza si promova tehnologiile moderne in cadrul organizatiei, este momentul propice ca intreaga functiune de Resurse Umane sa devina un model in adoptarea acestora. In termeni practici, functiunea de Resurse Umane, prin diversitatea naturii activitatilor desfasurate, poate utiliza acapacitatea de aplicare a Inteligentei Artificiale (de exemplu, generarea de continut, colectare si analiza relevante pentru luarea deciziilor, administrarea automata a sarcinilor repetitive) si poate deveni un promotor al acestora la nivel de organizatie, potentandu-si contributia strategica. De asemenea, gestionand procese de resurse umane cu un rol critic in adoptarea noilor tehnologii (de exemplu, training si dezvoltare, redefinirea rolurilor, comunicare interna), functiunea de Resurse Umane isi consolideaza rolul critic in dezvoltarea capabilitatilor business-ului, din acest punct de vedere.
Intr-un context care ridica teme si provocari complexe, rolul liderului de Resurse Umane si a structurii pe care o conduce este sa acompanieze business-ul in identificarea, atragerea si dezvoltarea acelor capabilitati interne care ii sunt necesare. Pentru a indeplini acest obiectiv, este necesar ca liderul de Resurse Umane si structura de Resurse Umane sa isi regandeasca rolul, capabilitatile interne si modelul de operare in conformitate cu nevoile si asteptarile business-ului si ale angajatilor, deopotriva.
***
Despre EY Romania
EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 392.995 de angajati in peste 700 de birouri in 150 de tari si venituri de aproximativ 51,2 miliarde de USD in anul fiscal incheiat la 30 iunie 2024. Reteaua lor este cea mai integrata la nivel global, iar resursele din cadrul acesteia ii ajuta sa le ofere clientilor servicii prin care sa beneficieze de oportunitatile din intreaga lume.
Prezenta in Romania inca din anul 1992, EY furnizeaza, prin intermediul celor peste 1.000 de angajati din Romania si Republica Moldova, servicii integrate de audit, asistenta fiscala, juridica, strategie si tranzactii, consultanta catre companii multinationale si locale.
Avem birouri in Bucuresti, Cluj-Napoca, Timisoara, Iasi si Chisinau. EY Romania s-a afiliat in 2014 singurei competitii de nivel mondial dedicata antreprenorialului, EY Entrepreneur Of The Year. Castigatorul editiei locale reprezinta Romania in finala mondiala ce are loc in fiecare an, in luna iunie, la Monte Carlo. In finala mondiala se acorda titlul World Entrepreneur Of The Year. Pentru mai multe informatii, vizitati: www.ey.com
Despre studiu
Studiul se bazeaza pe discutii cu peste 160 de executivi din 15 sectoare si 26 de tari: Mexic, Columbia, SUA, Arabia Saudita, Canada, India, Germania, Malaesia, Brazilia, Japonia, Indonesia, Hong Kong, Peru, Elvetia si Marea Britanie. Cei 160 de respondenti provin din sectoare precum Produse de Consum si Retail, Produse Industriale Diversificate, Banci si Piete de Capital, Sanatate, Tehnologie, Energie si Utilitati.
