Leadership-ul nu este un joc cu suma nula. Nu este despre ”uitati-va la mine si luati aminte”, ci despre construirea impreuna a viitorului dorit. Este despre responsabilitate si curaj in asumarea rezultatelor, este despre respectul fata de oameni, fata de echipa cu care traversezi momentele dificile sau din viata unei organizatii.
Responsabilizarea angajatilor prin self-leadership
Cand vine vorba despre modelele de leadership din companii, o directie tot mai clara este responsabilizarea fiecarui angajat pe fiecare nivel ierarhic prin self-leadership. Tranzitia la o organizatie a viitorului se face prin incurajarea initiativei si mecanismelor de auto-reglare in toata compania. Cu alte cuvinte cedarea treptata a controlului la fiecare nivel de conducere si preluarea unor responsabiltiati, in mod relevant de fiecare angajat in parte, la celelalte niveluri ierarhice. Numai ca aceste intentii sunt este usor de spus, greu de implementat.
Depasirea promovarilor bazate pe conformitate
Fiecare nou pas in cariera pune angajatul intr-un nou context. Ori de cate ori schimba angajatorul, noul angajament presupune subordonare fata de noua conducere, loialitate si uneori sacrificii in schimbul securitatii locului de munca, recunoasterii profesionale si recompenselor tangibile si intangibile.
Promovarea este o promisiune si uneori chiar un motiv puternic sa lucrezi intr-o organizatie mare. Numai ca aceasta promovare cere aprobarea unui superior. Aprobarea acestuia determina comportamentele acceptate si recompensate de catre acesta. In aceste conditii se naste o relatie de dependenta, cand angajatul isi ajusteaza ce spune si ce face ca o strategie de supravietuire, acceptare si promovare.
Trecerea de la conformitate la sens, integritate si curaj
Daca leadership-ul inseamna curaj, atunci cum il reconciliezi cu conformitatea? Dilema se complica si mai tare atunci cand „conformitatea ca strategie de promovare” intra in coliziune cu cautarea sensului activitatii pe care o faci. Daca libertatea de a gandi autonom, viziunea despre ce lucrezi si pasiunea cu care o faci sunt incompatibile cu siguranta locului de munca si promovarea atunci trebuie sa faci o alegere. Alegerea pe care o faci determina natura si anvergura leadeship-ului pe care il promovezi.
Cand angajatii sunt provocati sa depaseasca aceasta dilema schimbarea nu mai esueza, iar cateva dintre cel mai des intalnite comportamente care dispar sunt urmatoarele:
1. Angajatii nu mai sunt preocupati exclusiv de modul in care fac ceea ce fac. Ei au curajul sa faca lucrurile corecte.
2. Managerii nu mai fac micro-management, chiar daca intentia lor era de a responsabiliza, si isi depasesc nevoia de control.
3. Oamenii nu mai evita conflictul pentru ca nu vor sa-si pericliteze promovarea si spun care sunt problemele reale ce trebuie abordate.
4. Oamenii nu mai spun in sedinte ceea ce se asteapta de la ei, pentru ca apoi sa aiba conversatiile adevarate in pauza, la cafea.
5. Angajatii nu se mai asteapta ca top managementul sa aiba toate raspunsurile si sa organizeze procesele - astfel incat sa nu fie ei nevoiti s-o faca.
Pana la urma, reprezentarile noastre de siguranta si sens depind de harta noastra identitara. De aceea atunci cand gandesti ca un lider si vrei sa schimbi o organizatie de la o structura ierarhica cu reflexe autocratice la una bazata pe consultare participativa cu colegii e bine sa-ti identifici fricile aduse de o asemenea de schimbare, sa ti le asumi si sa fii pregatit sa le invingi. Daca faci diferenta intre temerile percepute si riscurile reale, ai gasit calea de rezolvare a acestei dileme.
