Traim in schimbare. Cand nu este imperativa, schimbarea este moneda de conversatie intre prieteni, sursa de replanificare pentru tehnicieni si motivatie pentru transformare in forurile de decizie. Subiectul penduleaza intre discutie privata si teza care sa explice/ transforme lumea.
In mediul de business, pragmatic vorbind, la nivel individual, schimbarea se refera de multe ori la actualizarea competentelor pentru a fi relevant in companie si pe piata muncii. La nivel de companie schimbarea se refera la transformarea acesteia ca sa fie relevanta pentru consumator si piata.
In acest articol am sa vorbesc despre schimbarea din perspectiva companiilor si am ca obiectiv specific managementul schimbarii.
In companii, initiativele de schimbare consuma timp/ resurse si influenteaza succesul organizatiilor. Chiar daca jumatate dintre initiative esueaza, schimbarea este de neevitat, iar companiile au nevoie sa invete cum sa se adapteze si sa sustina schimbarea.
Managementul schimbarii este capacitatea esentiala a fiecarei organizatii, care se cascadeaza in toate unitatile de business prin managementul de portofolii, programe si proiecte. Pentru a gestiona cu succes schimbarea, o companie are nevoie de un management eficient al proiectelor si programelor. Implementarea strategiei organizatiei depinde de priceperea managerilor responsabili si de alinierea schimbarilor de implementat la obiectivele de business.
Succesul sau esecul initiativelor de schimbare nu depinde doar de DMAIC (eng. Definition, Measurement, Assesment, Implementation and Control conform Lean Six Sigma), de initiere, planificare, monitorizare, executie si evaluare (conform PMI) sau alte etape specifice diverselor metodologii consacrate de managementul proiectelor. Acesta presupune si pregatirea organizatiei pentru schimbare, disponibilitatea la schimbare a factorilor implicati si implicarea factorilor de decizie pentru sustinerea schimbarii inainte, in timpul si dupa implementarea acesteia.
In mediul de afaceri din ziua de azi, cu modele de business in tranzitie catre social economy, sharing economy, knowledge economy, este imposibil pentru companii sa-si implementeze strategia fara treaca prin initiative strategice care sa aduca si schimbari de comportament si cultura organizationala.
In 2014 Economist Intelligence Unit identifica lipsa competentelor de management al schimbarii ca fiind principalul motiv de esec al initiativelor strategice. Managementul de proiect si program poate fi functional doar daca in matricea standard de aplicare sunt integrate si aptitudini, capabilitati si practici.
Cand faci schimbari intr-o companie influentezi: cultura, modelul de recompensare, recunoastere, stimulentele si normele existente. Fiecare separat si toate impreuna se refera la oameni.
Acestora li se cere sa faca lucrurile diferit si deci sa aiba comportamente diferite. De aceea este necesara atentia acordata: 1. integrarii in proiect a tuturor factorilor implicati si 2. comunicarii.
Potrivit HBR, London Schools of Economics, INSEAD si The Economist principalii factori de risc privind succesul managementului schimbarii sunt: cultura (52%), structura organizationala nepotrivita (48%), rezistenta la schimbare a angajatilor (46%), rezistenta middle managementului la schimbare (45%), frica (43%), magnitudinea schimbarii (36%), masurarea inexacta a performantei (33%), esecul valorificarii momentului favorabil al schimbarii (23%), esecul proiectelor din trecut (21%).
In acest context, managementul schimbarii se adreseaza mintii si inimii angajatilor din toate departamentele si de pe toate nivelurile ierarhice. Ca responsabil cu managementul schimbarii exprimi ce comportamente sunt dorite. Ca sa fie intelese si acceptate pentru minte acestea trebuie sa fie masurabile, sa spuna cum sunt recompensate, care este structura organizationala si responsabilitatile fiecaruia si care sunt forurile decidente.
Ca sa te adresezi inimii este necesar ca sa vorbesti aceeasi limba cu toti angajatii indiferent de pozitia lor ierarhica. Pentru ca schimbarea propusa sa devina o miscare este necesar ca liderii sa-si concentreze atentia pe 3 factori: 1. Liderii informali 2. Trasparenta 3. Formularea provocarilor. Liderii informali sunt influentatori cheie in organizatie. Deoarece ei sunt respectati si convingatori,acestia pot facilita accesul spre resursele relevante. Stimularea lor poate genera o reactie in lant de motivarea celorlalti angajati.
Transparenta actiunilor acestor lideri, prin evidentierea activitatii lor in mod repetat si vizibil, ridica foarte mult miza inactiunii. Scena fiind montata, toti isi vor dori sa straluceasca din moment ce nimeni nu-si doreste sa fie facut de rusine in fata celorlalti.
Descompunerea obiectivului major al schimbarii in obiective mici si realizabile de fiecare este un mijloc de a implementa schimbarea cu rezultat. Aceasta mutare aduce mai aproape de fiecare scopul schimbarii formulandu-l in termeni simpli. Pe de alta parte responsabilizeaza pe fiecare sa atinga obiective mici si realizabile. Asemenea mersului de gheisa, cu pasi mici, implementarea schimbarii isi atinge scopul.
