Recesiunile sunt adesea perioade de inovatie si, surprinzator poate pentru unii, de investitie. Dar cresterea interesului directorilor generali pentru dezvoltarea companiilor ar putea arata ca marile companii au iesit la cumparaturi sau au pornit start-up-uri. Este bine cand este asa, doar ca si atunci cand se intampla procentul decidentilor care reusesc sa-si creasca companiile este mic.
Potrivit unui studiu McKinsey doar 24% dintre companiile care s-au lansat in ultimii 10 ani sunt companii mari si viabile astazi. Cu toate acestea companiile care dau prioritate construirii de afaceri tind sa creasca mai repede decat competitia, raspund cu o rezilienta mai mare la volatilitate si socuri economice si, pe masura ce castiga experienta in construirea de afaceri, reusesc sa aiba mai mult succes.
Aproximativ 74% dintre companiile care au ales demararea unui start-up ca strategie principala de crestere au inregistrat rate de crestere peste media industriilor lor.
Cauzele reusitei sau insuccesului sunt multiple: determinant pentru rezultat ramane leadership-ul. Acesta este diferentiatorul cel mai important pentru reusita construirii oricarei companii noi. In fond in spatele rezultatelor sunt oamenii, conducerea si deciziile pe care aceasta le ia. Prin deciziile luate, atat in plan strategic cat si operational, lideri modeleaza si inspira actiunile angajatilor.
Oricat de neevident uneori, adevarul performantei companiilor tine de leadership. Potrivit aceleiasi surse 52% dintre directori considera ca demararea de start-up-uri este o prioritate pentru crestere. Valoarea este maximizata atunci cand cel care o detine sau o conduce poate genera cele mai mari fluxuri de numerar.
Multe firme cu capital de risc cred ca nimic nu conteaza la fel de mult ca antreprenorul/decidentul si echipa care conduce noua afacere. Spre deosebire de acestea companiile-mama, asemenea unui parinte care isi creste copilul, ofera companiei pe care o construieste sprijin continuu pentru dezvoltare. Ii da finantare, ii da informatie, ii transfera cunostinte si identitatea de brand, ii da oameni care sa o orienteze corespunzator pentru a avea succes de piata. Si tocmai aceasta asistenta ii da avantaj competitiv fata de start-up-rile de sine statatoare.
Ce asteapta companiile mama? Recompensa veniturilor suplimentare, a noilor produse, servicii si modele de business. Sunt acestea usor de obtinut? Nimic nu garanteaza reusita. Este dificil de reconciliat stabilitatea si uneori inertia de operare a unei companii mari cu agilitatea unui start-up. Si tocmai aici intervine importanta leadership-ului. Liderul unei companii mari are de depasit obstacolele interne individual dar si la nivel de companie ca sa porneasca proiectul unui start-up. Daca mai este si listata, compania-mama este pandita de suspiciunea investitorilor ca modelul de business in care si-au bagat banii nu mai este actual. Prin urmare liderul are dilema demararii, sau nu, a construirii unui start-up.
De unde sa fie luat liderul care incepe proiectul unui start-up cu asistenta unei companii-mama? Ei bine datele McKinsey arata ca in 2 din 3 cazuri liderul startup-lui provine din interiorul organizatiei. Este bine? Este rau? Nu stim. Ce stim este ca procentul de reusita este scazut, cum spuneam la inceput.
Poate ca, marcat de inertiile unei organizatii dominante in piata, liderul de start-up provenit din organizatia-mama nu mai adaptabilitatea si dorinta de reusita provenita dintr-un instinctul de supravietuire la care te obliga conducerea unui start-up.
Se intampla deseori ca interfata cu compania-mama este importanta pentru cablarea la realitatea interna a acesteia, accesarea persoanelor si resurselor relevante pentru dezvoltarea proiectului de start-up asociat companiei-mama. De aceea gestionarea cu succes a provocarii sta in identificarea unei persoane cu spirit intraprenorial, cineva cu un impuls extraordinar pentru dezvoltarea proiectului, instinct de vanzare si o dorinta, chiar de fronda, fata de retetele patinate ale trecutului.
- Unii lideri de start-up adauga valoare prin legaturi cu alte activitati din portofoliul lor, cum ar fi utilizarea canalelor de vanzari deja stabilite pentru a ajunge la clienti noi sau partajarea unei infrastructuri de productie existente.
- Alti lideri adauga valoare prin replicarea unor abilitati distinctive precum excelenta operationala sau de marketing.
- Unii adauga valoare oferind o mai buna guvernanta si stimulente pentru echipa de management.
- In cele din urma, altii adauga valoare prin relatii distincte pe care le intretin la nivel guvernamental, autoritati de reglementare sau clienti.
Demararea de startup-uri ofera o oportunitate unica companiilor-mama: mixul dintre intelepciunea si resursele unei companii consacrate cu agilitatea si potentialul de crestere rapida ale unui start-up.
Aceasta este o combinatie cu potential semnificativ de succes. Diversificarea veniturilor, accelerarea cresterii organice, inovatia sau raspunsul rapid la nevoile in schimbare ale clientilor sai vechi si noi sta uneori in decizia liderilor companiilor-mama de a porni un start-up.
