Observam din practica profesionala o asimetrie recurenta in procesele de due diligence in fuziuni si achizitii (M&A) – riscurile financiare, fiscale, juridice si operationale sunt, in mod firesc, prioritizate si analizate riguros, in timp ce riscurile de frauda nu beneficiaza de aceeasi vizibilitate. Aducerea lor in discutie in context tranzactional poate fi perceputa ca un demers sensibil, mai ales cand rationamentul economic este convingator.
Una dintre consecintele practice ale acestei reticente este ca tiparele de cultura organizationala si deficientele de guvernanta si control intern pot ramane insuficient analizate in cadrul analizelor tipice de due diligence. Lipsa unor analize specifice si adaptate contextului tranzactional poate permite ca semnalele de alarma privind posibile nereguli sa nu fie identificate la timp sau sa ramana nedetectate, iar preluarea unor practici frauduloase preexistente expune cumparatorii unor riscuri semnificative.
In peisajul local al tranzactiilor M&A, aceasta reticenta deriva adesea si dintr-un decalaj intre asteptarile cumparatorilor si cele ale vanzatorilor cu privire la cultura organizationala, guvernanta si mediu de control. Investitorii straini vizeaza adesea achizitii locale pentru performanta financiara si potentialul lor de crestere, presupunand ca acestea au deja implementate standarde de guvernanta si practici de business capabile sa asigure modele financiare sustenabile. Aceste aspecte nu coincid insa intotdeauna cu realitatea operationala, riscurile de frauda fiind amplificate de interactiunea dintre presiunile comerciale sau financiare, vulnerabilitatile de control si tolerarea unor comportamente organizationale discutabile.
Cand oportunitatea intalneste capacitatea de a o exploata
Riscurile de frauda in context tranzactional pot fi intelese mai clar prin analiza interactiunii dintre cele patru elemente componente al teoriei diamantului fraudei – presiune, oportunitate, rationalizare si capacitate de a exploata oportunitatea. Acest model a fost popularizat de cercetatorii David T. Wolfe si Dana R. Hermanson1, plecand de la binecunoscutul triunghi al fraudei al criminologului Donald R. Cressey.
Astfel, nevoia de a incheia tranzactia in termeni avantajosi sau de a atinge tinte financiare exigente creeaza presiune. Procesele accelerate de due diligence si semnare a tranzactiilor, precum si mediul de control deficitar creeaza oportunitate. Justificarea practicilor neetice prin obiective comerciale sau prin protejarea valorii organizatiei reprezinta elemente de rationalizare, iar implicarea stransa a conducerii superioare, intr-o pozitie care poate permite eludarea controalelor interne, completeaza elementul de capacitate de a exploata oportunitatea.
Eficienta preventiei ca indicator al maturitatii organizationale
Oportunitatea este unul dintre indicatorii de risc evidentiati de triunghiul/diamantul fraudei2 care poate fi direct influentat de organizatii. Din aceasta perspectiva, oportunitatea devine deosebit de relevanta pentru cumparatori, in contextul preocuparii crescande privind proiectarea si implementarea unor sisteme eficiente de preventie si detectare timpurie a riscurilor de frauda.
Evolutiile legislative recente la nivelul UE privind combaterea coruptiei, precum si introducerea infractiunii de „failure to prevent fraud” in Marea Britanie consolideaza aceasta schimbare de perspectiva. Accentul nu se mai limiteaza la conduita individuala sau la abateri izolate; acesta se extinde tot mai mult asupra raspunderii organizatiilor pentru prevenirea, detectarea si remedierea conduitei necorespunzatoare. In contextul unei tranzactii, un cumparator nu ar trebui sa se intrebe doar daca a avut loc o frauda, ci si daca mediul de control, cadrul de conformitate si organismele de guvernanta ale organizatiei preluate ar fi fost capabile sa previna sau sa detecteze in timp util un astfel de incident.
In ceea ce priveste modul in care se pot influenta reciproc indicatorii de risc din diamantul fraudei, un aspect important este evidentiat in raportul „Combatting Fraud in a perfect storm”3 publicat in noiembrie 2025 de catre Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) din Marea Britanie, si anume ca rationalizarea fraudei este favorizata de lipsa de incredere in conducerea superioara. De asemenea, se atrage atentia ca angajatii nu rationalizeaza doar ca urmare a unor presiuni de natura personala, ci si atunci cand considera ca liderii lor procedeaza la fel.
Evolutia riscurilor de frauda in cronologia tranzactiei
Riscurile de frauda nu sunt statice, iar schemele de frauda pot varia in functie de momentul in care se materializeaza riscurile asociate – anterior, in timpul sau ulterior tranzactiei – si in functie de dinamica ciclurilor economice. Inainte sau in timpul tranzactiei, presiunea de a mentine o anumita performanta si pozitie financiara poate favoriza manipularea indicatorilor financiari prin recunoasterea agresiva a veniturilor, amanarea recunoasterii cheltuielilor, supraevaluarea activelor sau subevaluarea datoriilor. Ulterior tranzactiei intervine presiunea de a justifica marje care se contracta si lichiditate limitata, ceea ce poate conduce la frauda in achizitii, coruptie, furturi de stocuri, delapidare, conflicte de interese sau aranjamente nedeclarate cu parti afiliate.
Cu alte cuvinte, procesele de due diligence surprind organizatiile intr-un anumit moment, in timp ce riscurile de frauda pot deveni vizibile abia atunci cand conditiile de piata se schimba si cresterea incetineste. Iar aceste riscuri pot fi amplificate post-achizitie de factori organizationali specifici precum reticenta angajatilor de a escalada conduita necorespunzatoare din cauza loialitatilor existente, perceptia initiativelor de conformitate ca simple formalitati sau rezistenta la schimbarile care intervin in perioada de integrare.
In acest context, este utila si o distinctie intre frauda generata sau accelerata de presiunea tranzactiei si frauda preexistenta care poate fi ascunsa sau prezentata intr-o maniera inselatoare in procesul de due diligence. Aceste practici nu reprezinta doar omisiuni de informatii, ci pot constitui in sine o forma de conduita frauduloasa cu impact direct asupra riscului tranzactiei. Astfel, prin preluarea unei organizatii, cumparatorul poate prelua nu doar activitatea sa legitima, ci si riscurile si consecintele asociate unor potentiale practici frauduloase preexistente.
Cum arata semnalele de alarma in practica
In astfel de situatii, procedurile de due diligence anti-frauda devin deosebit de relevante, deoarece pot evidentia semnale de alarma care nu ar reiesi din analiza de due diligence traditionala. Un exemplu relevant este cazul unui investitor strain care, cu cativa ani in urma, a intrat intr-un joint venture cu un partener local detinator de terenuri pentru dezvoltarea unei facilitati de productie. Tranzactia a fost ulterior supusa unui proces de due diligence post-achizitie din perspectiva cerintelor FCPA (Foreign Corrupt Practices Act, SUA). In etapele initiale, analiza indica un proces de constructie si autorizare aparent eficient – termene scurte, lipsa blocajelor birocratice si o desfasurare fara dificultati. Din perspectiva unui examinator de frauda, tocmai aceasta eficienta neobisnuita poate ridica semne de intrebare. O analiza detaliata a acestui context a aratat ca o proportie semnificativa a angajatilor societatii nou-infiintate aveau legaturi de rudenie cu factori decizionali din cadrul primariei locale. Desi legaturile de rudenie nu indica, prin ele insele, existenta unor fapte de coruptie, devin relevante atunci cand sunt privite in contextul mai larg al tranzactiei si sunt coroborate cu elemente precum lipsa unui proces competitiv de selectie, existenta unor conflicte de interese nedeclarate si indicii din corespondenta interna privind o posibila influenta necorespunzatoare asupra procesului de autorizare. Privite in ansamblu, aceste elemente contureaza un profil de risc care poate directiona o analiza de due diligence catre o investigatie.
Un alt exemplu al relevantei procedurilor de due diligence anti-frauda priveste analiza portofoliului de furnizori in situatiile in care cumparatorii devin preocupati de cauzele deteriorarii neprevazute a indicatorilor de performanta post-achizitie. In mod frecvent, aceste proceduri releva un numar mare de furnizori mici care presteaza servicii similare fara o justificare clara, furnizori nou-infiintati angajati peste capacitatea sau expertiza lor, relatii comerciale marcate de tratament preferential, furnizori dependenti de relatia comerciala cu organizatia achizitionata, furnizori aflati in conflicte de interese cu factori decizionali.
Un alt instrument care poate aduce valoare adaugata semnificativa in due diligence-ul anti-frauda, dar care este in general trecut cu vederea sau tratat superficial, este sistemul de avertizare de integritate. Desi revizuirea politicilor si procedurilor care guverneaza sistemele de raportare este tipica in cadrul unui due diligence anti-frauda, partea dificila consta in evaluarea masurii in care angajatii si tertii au cu adevarat incredere in canalele disponibile pentru raportarea conduitei necorespunzatoare. In acest sens, anumite semnale de alarma pot indica probleme de incredere in canalele de avertizare, precum lipsa completa a incidentelor raportate, fluctuatia ridicata a personalului fara incidente semnalate, sesizari clasate neobisnuit de rapid sau insuficient fundamentate, investigatii derulate de parti potential vizate de acuzatii sau cu alte probleme de impartialitate ori indicii de represalii.
Instrumentele tehnologice folosite in procesele de due diligence anti-frauda reprezinta, de asemenea, un element diferentiator foarte important. Astfel, identificarea potentialelor conflicte de interese la nivelul intregii populatii de furnizori si angajati, trasarea si vizualizarea schemelor relationale complexe sau identificarea indiciilor de manipulare a documentatiei pot fi eficientizate prin utilizarea unor instrumente tehnologice dedicate. Un exemplu relevant in acest sens este cel al unei analize de due diligence post-achizitie in cadrul careia au fost identificate indicii de antedatare a unui contract pentru a justifica o inflatare a veniturilor prin tranzactii cu parti afiliate. Documentul trebuia sa fie semnat si scanat de doua entitati din Marea Britanie, pentru ca ulterior sa fie expediat unei entitati din Coreea. Analiza automata a relevat faptul ca documentul electronic fusese generat dupa incheierea exercitiului financiar, utilizand un scanner comercializat si folosit preponderent in Coreea. Mai mult, au fost identificate inconsecvente in aspectul si structura documentului. Aceste aspecte au condus, de asemenea, catre o investigatie cu implicatii de natura juridica. Asa cum evidentiaza si exemplele anterioare, diferenta relevanta nu este doar intre a desfasura sau nu due diligence anti-frauda, ci intre a ramane la o analiza mai putin intruziva, dar limitata, si a intra in zone mai putin explorate pentru a efectua corelari relevante intre date, relatii si comportamente organizationale.
In concluzie, due diligence-ul anti-frauda aduce o perspectiva distincta in M&A prin corelarea semnalelor de alarma de natura financiara cu factorii comportamentali, culturali si de guvernanta care pot amplifica riscurile de frauda. Valoarea adaugata a acestui tip de due diligence nu rezulta din analiza izolata a riscurilor de frauda, ci din modul in care completeaza perspectivele financiare, juridice, fiscale, comerciale si operationale.
Cazuri bine cunoscute, precum achizitia Autonomy de catre HP4, anuntata in 2011 si urmata de acuzatii privind nereguli contabile care ar fi condus la o supraevaluare de aproape 700 mil. GBP a pretului tranzactiei, arata cat de mult poate schimba frauda povestea unei tranzactii. Astfel, intr-o tranzactie, intrebarea esentiala nu este doar cat de performanta este organizatia, ci si cum a fost obtinuta aceasta performanta si cat de sustenabila este in contextul schimbarilor aduse de tranzactie, inclusiv din perspectiva etica.
Despre EY Romania
EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 406.209 de angajati in peste 700 de birouri in 150 de tari si venituri de aproximativ 53,2 miliarde USD in anul fiscal incheiat la 30 iunie 2025. Reteaua lor este cea mai integrata la nivel global, iar resursele din cadrul acesteia ii ajuta sa le ofere clientilor servicii prin care sa beneficieze de oportunitatile din intreaga lume.
Prezenta in Romania inca din anul 1992, EY furnizeaza, prin intermediul celor peste 1.000 de angajati din Romania si Republica Moldova, servicii integrate de audit, asistenta fiscala, juridica, strategie si tranzactii, consultanta catre companii multinationale si locale.
Avem birouri in Bucuresti, Cluj-Napoca, Timisoara, Iasi si Chisinau. EY Romania s-a afiliat in 2014 singurei competitii de nivel mondial dedicata antreprenoriatului, EY Entrepreneur Of The Year. Castigatorul editiei locale reprezinta Romania in finala mondiala ce are loc in fiecare an, in luna iunie, la Monte Carlo. In finala mondiala se acorda titlul World Entrepreneur Of The Year. Pentru mai multe informatii, vizitati: www.ey.com
***
1Wolfe, D. T., & Hermanson, D. R. (2004). The Fraud Diamond: Considering the Four Elements of Fraud. The CPA Journal
2Cressey, D.R., (1953). Other People’s Money: A Study in the Social Psychology of Embezzlement, Free Press
3Association of Chartered Certified Accountants (ACCA). (2025). Combatting Fraud in a Perfect Storm. [accaglobal.com]
4CIO (2025). The HP-Autonomy lawsuit: Timeline of an M&A disaster. [cio.com]
