Este si cazul unei companii de servicii financiare din UK care, confruntata cu prea multe initiative de schimbare, a constatat ca acestea erau fie nesustenabile, fie nu ofereau beneficiile promise. Asa ca CEO-ul companiei a decis reformatarea evaluarii lunare a acestor initiative de schimbare. In loc sa inceapa cu evaluarea initiativelor in derulare, prezentate de responsabilii de proiect, intalnirile incepeau cu evaluarea statusului initiativelor incheiate in anul precedent sau chiar in ultimii doi ani. Accentul cadea asupra beneficiilor livrate, prezentate chiar de catre sponsorul acelui proiect provenit din top managementul companiei. Responsabilizarea leadership-ului companiei pentru schimbare a dat perspectiva sustenabilitatii acestor initative.
Numai ca, pentru a fi sustenabila, schimbarea are nevoie de mai multe ingrediente. Acestea sunt:
• Implicarea sponsorilor din conducere pentru sustinerea schimbarii
• Managementul angajatilor in procesul schimbarii
• Aplicarea unor practici standardizate de management de proiect si de program
Sponsori implicati din conducerea companiei
Deoarece raspunderea e prea mare atunci cand schimbarea afecteaza viata angajatilor si desfasurarea activitatilor firmei, exista riscul neasumarii acesteia din partea managementului. Daca top managementul nu comunica nevoia de schimbare in mod convingator, succesul implementarii este in pericol. De aceea sponsorii din randul top managementului joaca un rol foarte important in promovarea, sustinerea, comunicarea nevoii de schimbare si clarificarea directiei si obiectivelor de atins.
Pentru ca initiativele de schimbare sa fie implementate, proiectele devin tot mai mult generatoare de schimbare si cresc sansele de succes ale acesteia. Astfel, este necesar ca cei aflati in top managementul companiei sa fie tipul de sponsori care sa inteleaga, sa promoveze si sa demonstreze competente de management al schimbarii, uneori pana la nivelul managementului de proiect.
Factori de succes:
1. Leadership participativ prin valori si comportamente
2. Plan de comunicare centrat pe nevoia de schimbare, clarificarea directiei si obiectivelor de atins
3. Resurse alocate initiativelor pentru schimbare
Managementul angajatilor in procesul schimbarii
Din moment ce studiile arata ca deficitul de leadership este a doua cauza principala a insuccesului schimbarii, este foarte important ca managementul sa fie pentru schimbare si sa ghideze si gestioneze angajatii in procesul schimbarii. Iata de ce in cursul schimbarii comunicarea este foarte importanta si poate afecta costul, durata si rezultatul schimbarii.
Manageri si angajatii vad, de cele mai multe ori, schimbarea foarte diferit. In timp ce managerii vad schimbarea ca pe o oportunitate pentru companie si pentru ei insisi, angajatii vad schimbarea ca pe ceva intruziv, care le perturba desfasurarea activitatii si genereaza pierderi.
Pentru angajati tranzitia catre un nou modus operandi le va consolida presupozitiile in perioada imediat urmatoare schimbarii. ‘De ce a trebuit sa schimbam cand mergea foarte bine asa cum era?’este formula generica a rezistentei la schimbare.
Intelegerea acestor doua perspective si gestionarea schimbarii din aceste doua puncte de vedere asigura o tranzitie usoara catre schimbare a tuturor factorilor implicati.
Numai ca lucrurile nu se opresc aici. Adoptarea schimbarii de catre cei implicati este o etapa care faciliteaza crearea sustenabila a schimbarii. Promotorii schimbarii – companiile de care vorbeam mai sus – internalizeaza si construiesc o cultura organzationala si un mindset care comunica mintii si inimii angajatilor.
Remodelarea atitudinii si comportamentelor angajatilor este la fel de importanta pentru succesul transformarii cum este si implementarea procesului de schimbare. Cultura organizationala care sa adopte schimbarea (59%) si managementul angajatilor in procesul schimbarii (58%) sunt doi factori decisivi pentru managementul schimbarii potrivit McKinsey.
Factori de succes:
1. Delegarea libertatii de actiune si a responsabilitatii actiunilor catre cei afectati de schimbare
2. Generarea unor castiguri rapide si recompensarea angajatilor care contribuie la schimbare
3. Includerea de noi comportamente, benefice, de deschidere la schimbare in cultura organizationala
Practici standardizate aplicate in managementul de proiect si de program
Studii importante facute de Project Management Institute arata ca 86% dintre companiile de top folosesc practici standardizate pentru managementul de proiect si de program. Rezulta ca acesti promotori ai schimbarii folosesc de sase ori mai des practici standardizate de management de proiect si de program pentru initiativele lor de schimbare decat companiile care spun ca folosesc rar si foarte rar astfel de practici.
Mai mult decat atat, 85% dintre acesti promotori ai schimbarii valorifica metodologiile de project management comparativ cu numai 22% dintre celelalte companii care spun ca apreciaza valoarea managementului de proiect pentru generarea schimbarii. Drept urmare promotorii schimbarii au rezultate financiare mai bune: 83% dintre acestia spun ca au o pozitie financiara solida comparativ cu 52% dintre celelalte companii.
Factori de succes:
1. Integrarea tehnologiei in procesul de schimbare
2. Derularea activitatilor de imbunatatire a proceselor de busines
3. Monitorizarea rezultatelor nou obtinute
Toate companiile trec prin schimbare. Numai ca unele aleg sa o provoace cu scopul valorificarii oportunitatilor si a dezvoltarii, in timp cealtele sunt reactiv angajate pe drumul schimbarii ca sa ramana competitive. Performerii schimbarii sunt acele companii care au top management implicat, identifica factorii ce faciliteaza schimbarea si demonstreaza anumite practici ce le permit implementarea sustenabila a schimbarii.
