1. Strategii ce nu tin cont de oameni
Niciun obiectiv de companie nu va fi atins in parametrii doriti daca nu este legat de visele, dorintele si aspiratiile personale ale angajatilor. De ce? Pentru ca este propusa o tinta de atins care nu are legatura cu angajatii ci, de cele mai multe ori, cu agenda indicatorilor de performanta ai managementului.
Iata de ce, chiar daca pentru realizarea unei strategii sunt alocate zeci si sute de ore de munca, rata de insucces este intre 50-90% potrivit praticii de business consemnate. Ce-i de facut?
Ca o strategie sa aiba sanse mari de succes liderii e bine sa se bazeze pe doua seturi de comportamente asociate: implicarea colegilor si executia strategiei. Daca in cazul executiei lucrurile pot fi destul de geometric rezolvate prin managementul activitatilor, proiectelor si de portofoliu, provocarea reala apare in cazul construirii angajamentului colegilor, mult mai greu de sistematizat.
Este greu sa-i absorbi cu totul pe oameni in activitatile lor de lucru si sa-i aliniezi emotional la scopurile si valorile organizatiei. Se pare ca si intr-un caz si in celalalt companiile nu sunt suficient pregatite. Potrivit 17th annual global CEO survey realizat de PWC pana la 50% dintre organizatii nu sunt pregatite sa puna in executie strategia. Daca asa stau lucrurile in cazul executiei, in ce priveste implicarea angajatilor procentele sunt mult mai mici, de numai 30%, potrivit Employee engagement insights for business leaders 2015,realizat de Gallup. intrebarea este daca liderii companiilor pot sa implice angajatii si in acelasi timp sa execute strategia?
2. Comportamente si emotii ce pot conduce la succes
Prin comportamente de implicare ale angajatilor de catre lideri se intelege: crearea de scopuri comune, coeziunea echipei, feedback-ul continuu si indrumarea membrilor echipei, o comunicare convingatoare (ca ton si limbaj) care sa stimuleze gandirea si actiunea, crearea unui context favorabil si a perceptiei necesitatii pentru generarea rezultatelor dorite, convingerea celorlalti pentru impartasirea viziunii si valorilor.
Comportamentele de executie au urmatorul set de competente: proiectia urmatorilor pasi in actiunea de implementare a initiativei, definirea clara a rolului si responsabilitatii celor care se ocupa cu implementarea, alinierea proceselor pentru implementarea strategiei, masurarea evolutiei, evaluarea rezultatelor si reprioritizarea, generarea optiunilor de actiune pentru rezolvarea provocarilor si valorificarea oportunitatilor.
Tinand cont de cele doua seturi de comportamente asociate de mai sus, Development Dimensions International a facut o evaluare comparativa a comportamentelor care faciliteaza implicarea si executia liderilor. Rezultatele sunt urmatoarele:
* 65% dintre lideri pot sa execute la cel mai inalt nivel strategia, doar 2 din 10 au comportamente de implicare si doar 17% le au in mod echilibrat pe amandoua la nivelul membrilor consiliului de administratie
* 46% pot sa execute la cel mai inalt nivel strategia, 2,3 din 10 au comportamente de implicare si doar 31% le au in mod echilibrat pe amandoua la nivel de management strategic
* 21% pot sa execute la cel mai inalt nivel strategia, 3 din 10 au comportamente de implicare si 48% le au in mod echilibrat pe amandoua la nivel de middle-management
Pe cale de consecinta, cu cat urca in ierarhie, liderii isi exerseaza competentele de implementare a strategiei si isi pierd abilitatile de implicare a colegilor. Reciproca este valabila, si anume, cu cat sunt mai jos in ierarhia de management, managerii au mai solide competente de implicare a colegilor si mai putine competente de executie. Este contraintuitiv, s-ar putea spune, ca oamenii care ar trebui sa execute faciliteaza in mai mare masura implicarea angajatilor si viceversa, adica cei care ar fi bine sa faca implicarea angajatilor, executa.
3. Despre rocada rolurilor de conducere si de management
Cel mai probabil aceasta rocada a rolurilor este una din cauzele majore ale ratei ridicate 50-90% de insucces a implementarii strategiei. Situatia se complica insa si mai mult cand la nivelul fiecarei companii se fac cercetari interne cu privire la nivelul de implicare al angajatilor. Raporturile unor astfel de cercetari sunt predate managerilor de top care, in absenta consultantei avizate, nu stiu ce sa faca cu ele. Ori se adopta cateva initiative bune, dar izolate, cum este lucrul de acasa, ori se apeleaza la tehnica daruirii jucariei (masaje, make-up pentru doamne, inghetata) unor „copii” care vrei sa te asculte. Pentru ca nu exista coerenta si autenticitate intre toate aceste activitati, rezultatele intarzie sa apara. in cele din urma, problema este expediata rapid, si se ajunge la concluzia de a se renunta la orice efort de implicare a angajatilor sau la vorba „am incercat, dar nu ajuta cu nimic”.
De ce esueaza implementarea strategiilor? Ei bine pentru ca sunt deconectate emotional de visele, dorintele si aspiratiile personale ale angajatilor. Pentru ca strategiile se adreseaza intelectului si capului in timp ce actiunea o fac mainile ce sunt legate de emotii prin inima. Secretul este ca actiunea, inima si capul sa fie aliniate strategiei daca managementul vrea rezultatele asteptate. Cum zicea Donald Calne „emotiile conduc la actiune in timp ce ratiunea la concluzii”.
4. Ce trebuie tinut minte:
* Includerea in criteriile de promovare a indicatorului ce tine de capacitatea de a implica oamenii
* Includerea unor indicatori de performanta pentru manageri cu referire la cresterea nivelului de implicare si responsabilizarea acestora pentru atingerea indicatorilor stabiliti
* Folosirea platformelor colaborative si de comunicare interna pentru consultarea angajatilor in legatura cu programele de crestere/consolidarea implicarii
* Crearea unui calendar de intalniri intre top management si oamenii din organizatii: dimineti cu CEO-ul, seri de mentorship cu directorii companiei
* Colectare input de la angajati in legatura cu oportunitati de imbunatatire a proceselor, a relatiilor cu clientii, alte oportunitati din piata pentru a genera motivare si atasament fata de companie
