Cu cat urci mai sus intr-o organizatie, cu atat deciziile tale devin mai importante si oportunitatile de a le testa inainte de a le lua devin mai putine.
Alaturi de echipa de top management, un director general poate decide investitii, restructurari sau schimbarea strategiei, dar nu isi poate permite sa testeze aceste decizii in realitate doar pentru a vedea ce se intampla. In acelasi timp, experienta acumulata nu garanteaza ca va identifica intotdeauna cea mai buna solutie.
Astfel apare astfel o intrebare incomoda: unde isi exerseaza liderii de business deciziile atunci cand miza este prea mare pentru a invata din greseli reale?
Experienta nu elimina nevoia de exercitiu
Exista o presupunere in dezvoltarea profesionala: cu cat un lider are mai multa experienta, cu atat are mai putina nevoie de exercitiu. In realitate, responsabilitatile mai mari aduc situatii mai complexe, informatii incomplete si interese care intra in conflict.
Un membru al consiliului de administratie trebuie sa decida uneori intre doua optiuni imperfecte, sa gestioneze dezacorduri strategice sau sa isi asume consecintele unor decizii care afecteaza sute ori mii de angajati.
Paradoxal, tocmai acesti lideri au cele mai putine contexte in care sa isi testeze abordarile fara consecinte reale. Programele de training traditionale ofera concepte si instrumente, iar studiile de caz permit analiza unor decizii deja luate.
Totusi exista o diferenta intre a comenta alegerea altcuiva si a fi tu cel care trebuie sa decida sub presiune, cu informatii incomplete si cu mai multe interese legitime de reconciliat.
Directorilor din echipa executiva ar trebui sa li ofere si aceasta oportunitate: sa testeze o decizie inainte sa o implementeze, sa exploreze alternative si sa observe consecintele posibile fara sa expuna organizatia la riscuri. Toate acestea ca parte din dezvoltarea lor profesionala, desigur
Decat raspunsuri corecte, mai bine intrebari dificile
Sa presupunem ca echipa executiva trebuie sa decida daca reduce costurile sau continua investitiile intr-o piata aflata in schimbare. CFO-ul sustine disciplina financiara, directorul comercial avertizeaza asupra pierderii cotei de piata, iar directorul operational semnaleaza riscuri de implementare. Nu exista o varianta evident corecta. Exista argumente, compromisuri si consecinte care trebuie evaluate.
Intr-o asemenea situatie, valoarea exercitiului nu sta in identificarea unui raspuns standard. Sta in calitatea rationamentului. Ce ipoteze ai formulat? Ce informatii ai ignorat? Ce riscuri ai supraestimat sau subestimat? Ce alternative nu ai explorat suficient?
Feedbackul destinat unui lider de top trebuie sa mearga dincolo de validarea rezultatului. Trebuie sa ii provoace capacitatea de judecata complexa si sa il ajute sa observe ce nu a vazut. Uneori, cea mai valoroasa interventie nu este o recomandare, ci o intrebare: „Ce te-ar putea face sa iti schimbi decizia?” sau „Ce perspectiva importanta lipseste din analiza ta?”.
Un lider de business are nevoie de un interlocutor care nu ii confirma automat opiniile, ci ii testeaza argumentele. Dezvoltarea incepe atunci cand confortul experientei este inlocuit de curiozitatea de a examina propriile presupuneri.
Comportamentele care nu se vad usor
Exista o dimensiune a conducerii executive care ramane adesea insuficient explorata: comportamentul liderului in procesul decizional. Nu doar ce decide, ci si cum ajunge la decizie.
Cum reactioneaza cand este contrazis? Cat de mult asculta inainte sa formuleze o concluzie? Incurajeaza dezacordul sau il descurajeaza involuntar prin autoritatea pozitiei sale?
Un CEO poate considera ca a obtinut consensul echipei, cand, de fapt, ceilalti au renuntat sa mai argumenteze. Poate interpreta viteza deciziei drept eficienta, desi a eliminat prea devreme perspective relevante. Sau poate evita o conversatie dificila pentru a pastra armonia pe termen scurt, transferand problema in viitor.
Aceste comportamente sunt greu de observat in activitatea cotidiana, mai ales cand liderul primeste feedback filtrat de relatiile ierarhice.
De aceea, oportunitatea de a-si analiza reactiile intr-un context fara consecinte organizationale directe devine importanta. Nu pentru a primi o eticheta sau un scor, ci pentru a intelege ce efect au propriile comportamente asupra oamenilor si asupra calitatii deciziilor.
Impactul din urmatoarea sedinta de board
Un program de dezvoltare executiva nu isi demonstreaza valoarea prin numarul de concepte prezentate sau prin orele petrecute in sesiuni. Valoarea sa apare atunci cand directorii fac ceva diferit in activitatea reala.
Cand pun o intrebare pe care inainte nu ar fi pus-o. Cand exploreaza o alternativa inainte de a respinge o propunere. Cand gestioneaza mai bine un dezacord sau recunosc ca o ipoteza initiala nu mai este valabila.
Pentru aceasta, experienta de dezvoltare trebuie sa respecte timpul si nivelul profesional al fiecarui top manager. Situatiile abordate trebuie sa reflecte responsabilitatile reale, feedbackul trebuie sa fie relevant pentru comportamentele observate, iar exercitiile trebuie sa permita revenirea asupra deciziilor si testarea unor abordari diferite.
Continuitatea conteaza la fel de mult ca exercitiul initial. O observatie despre stilul de leadership are valoare daca devine un comportament nou intr-o conversatie reala. O decizie simulata devine relevanta daca il pregateste pe lider pentru o situatie similara din organizatie. Mai mult, progresul trebuie urmarit prin ceea ce liderul aplica, nu doar prin ceea ce declara ca a invatat.
Aceasta este o schimbare importanta de perspectiva: dezvoltarea executiva nu mai inseamna doar acumularea de competente, ci crearea unor contexte in care liderii isi pot testa si imbunatati capacitatea de a conduce.
Antrenamentul adevarat al directorilor executivi
Liderii investesc in strategii, tehnologii, procese si oameni. Dar cat investesc in calitatea propriului proces de gandire? Cand au avut ultima data ocazia sa ia o decizie dificila intr-un mediu fara riscuri reale, sa fie contrazisi cu argumente solide si sa primeasca feedback care le pune sub semnul intrebarii rationamentul?
Pe masura ce complexitatea responsabilitatilor creste, dezvoltarea liderilor trebuie sa evolueze dincolo de modelele conventionale de training. Este nevoie de experiente personalizate, care combina simularea situatiilor complexe, reflectia asupra comportamentelor si feedbackul aplicabil in activitatea profesionala.
De aceea am conceput o platforma bazata pe AI pentru dezvoltarea directorilor executivi. Platforma este axata pe exersarea deciziilor si comportamentelor manageriale in medii simulate. Prin simulari de business, sedinte de board cu personaje AI si feedback personalizat, liderii isi testeaza gandirea strategica, capacitatea de influentare si stilul de leadership, transformand totul intr-o experienta practica, aplicabila direct in activitatea profesionala.
Poate ca urmatorul avantaj al acestei abordari nu va consta in faptul ca are mai multe raspunsuri decat ceilalti, ci in capacitatea de a-si examina mai bine propriile decizii.
De aceea, pentru companii, o intrebare merita pusa chiar acum: daca oamenii care conduc organizatia nu au unde sa isi testeze judecata inainte de a decide, cat de pregatita este organizatia sa gestioneze complexitatea de azi si cea care urmeaza?
* * *
Despre Constantin Magdalina
Constantin Magdalina are 15 ani de experienta profesionala, timp in care a lucrat pentru companii multinationale, atat in tara, cat si in strainatate. Constantin are un Master in Marketing si Comunicare la Academia de Studii Economice Bucuresti. Este certificat LeanSix Sigma si ITIL (IT Information Library®), ceea ce faciliteaza o buna intelegere a proceselor si transformarilor din cadrul organizatiilor. Certificarea obtinuta de la Chartered Institute of Marketing ii completeaza expertiza in afaceri. A initiat si coordonat studii despre mediul de afaceri din Romania. El participa la numeroase conferinte de afaceri si scrie pe subiecte legate de inovare, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformare digitala, tendinte si tehnologii emergente.
