1) Greu cu masurarea rezultatelor
Intrebarile care apar pe aceasta tema sunt: cum stiu companiile ca au facut schimbarea potrivita si care sunt indicatorii pe care companiile ii folosesc ca sa stabileasca succesul initiativelor strategice de schimbare? Intr-un studiu PMI raspunsurile date de executivi de top arata ca satisfactia clientilor (63%), reducerea costurilor (62%) sau cresterea vanzarilor (50%) sunt indicatorii utilizati pentru evaluarea rezultatelor schimbarii. Cei imputerniciti sa implementeze efectiv schimbarea, cum sunt managerii de proiect si de program, spun ca, pe langa satisfactia clientilor (58%), este foarte important si indicatorul de moral si retentie al angajatilor (48%), in functie de care sa fie evaluate rezultatele schimbarii.
Proiectele si programele contin prin insasi natura lor ideea de schimbare. Exista in metodologia Six Sigma un criteriu care estimeaza sansele de succes ale unui proiect. Denumit informal EVA, acest criteriu inseamna ca eficienta unui proiect (E) este data de valoarea estimata (V) x acceptanta (A) din partea factorilor implicati (E=V x A). Perspectiva profesionistilor de project management este ca pana sa ajungi la rezultatele schimbarii companiei in ansamblu, ai nevoie de valoarea estimata a implementarii proiectelor, fundamentata in cifre/simulari si de acceptarea celor implicati.
Clientul poate fi satisfacut de ceea ce ii oferi, numai ca pentru furnizor costurile pot fi foarte mari si marja de profit mica sau chiar inexistenta. Sa luam exemplul unei companii de IT care ofera servicii in baza unui Service Level Agreement (SLA). Daca serviciile solicitate de client prin Service Level Requirements (SLR) depasesc capabilitatile de livrare ale companiei de IT, atunci aceasta din urma va apela la companii terte in baza unui Underpinning Contract (UC). Acest lucru inseamna costuri si activitati cu valoare operationala care nu-l intereseaza pe client cata vreme termenii agreati sunt respectati pentru suma promisa.
Daca acceptam Lean Six Sigma ca metodologie de project management cu potential generator de schimbare majora, atunci merita luata in considerare harta fluxului de valoare – Value Stream Mapping (VSM). Sunt identificate astfel activitatile cu valoare pentru client si cele cu valoare operationala. Satisfactia clientilor ca masura a succesului initiativelor strategice de schimbare poate spune lucruri frumoase despre livrabil si totusi poate ascunde ineficienta proceselor interne. Cu alte cuvinte poti ajunge sa livrezi servicii/produse de care clientul este multumit la costuri foarte mari si marje de profit mici. Exceptia de la criteriul financiar de profit este avantajul strategic obtinut in acest mod. Adica in anumite situatii poti sa faci in mod deliberat rabat de la profitabilitate in schimbul cresterii cotei de piata. In acest caz vorbim de o schimbare de strategie si de politica comerciala care e necesar sa fie corelata la nivel intern cu indicatorii de performanta ai angajatilor.
2) Usor cu angajatii prin schimbare
Cand vorbim despre schimbare este necesar sa luam in calcul indicatorii financiari ai schimbarii, dar si o anumita ecologie a schimbarii. Daca schimbarea pe care o faci da de pamant cu moralul middle managementului si angajatilor, productivitatea si rata de retentie a acestora scade si s-ar putea sa ai parte de o schimbare pe care nu ti-o doresti. Rezistenta individuala la schimbare poate sa mearga pana la demisie. Important este ca acesta sa fie de scala mica la nivelul companiei. Studiile arata ca din momentul in care un angajat incepe doar sa se gandeasca sa-si schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atentie, 70%.
Sprijinul angajatilor pentru implementarea schimbarii este vital. Cele mai avansate solutii tehnice pentru imbunatatirea business-ului nu sunt suficiente daca angajatii nu suporta schimbarile dorite. Numai intr-o cultura a muncii bine facute, care sa consolideze invatarea si inovatia, schimbarile propuse vor fi sustinute si vor avea succes. Vreau sa enumar rapid cateva dintre elementele cheie din metodologia Lean Six Sigma pentru o schimbare de succes prin corelatie cu factorul uman: responsabilitatea, adaptabilitatea, comunicarea, implicarea, recunoasterea si recompensa, trainingul, coordonarea echipelor.
La nivel individual se manifesta de cele mai multe ori un anumit nivel de stres al schimbarii. Se prea poate ca numarul de schimbari cerute unui angajat sa fie mai mare decat poate acesta corela cu productivitatea activitatii lui. Simptomele de stres pot pendula intre furie, ingrijorare pentru propria pozitie si sabotarea schimbarii. Costurile rezultate pot varia de la moral scazut si eficienta redusa la concentrarea angajatilor pe probleme si nu pe client. In acest fel satisfactia clientilor (63%) vazuta de catre top management drept cel mai important indicator al succesului implementarii schimbarii este lovita din plin.
Satisfactia clientilor ramane in topul importantei indicatorilor de masurare a succesului implementarii, numai ca e necesara si monitorizarea ecourilor schimbarii in randurile angajatilor pentru atingerea obiectivelor schimbarii. Corelarea dintre angajamentului companiei pentru schimbare si angajamentul personal este esentiala.
Daca scopul managementului schimbarii este sa ajute compania sa accepte, sa adapteze si sa integreze schimbarile ce trebuie facute pentru imbunatatirea performantei, atunci firmele ar fi bine sa-si asculte clientii si sa masoare opinia angajatilor atunci cand implementeaza un plan de schimbare. Acesti doi indicatori sunt esentiali pentru orice companie care isi doreste tranzitia benefica de la o situatie prezenta la una viitoare.
