loader
Relansare economica

Relansare economica

Procesele si operatiunile care ar trebui prioritizate in transformarea digitala

DUMITRU ION: Buna ziua! Ma bucur ca sunteti alaturi la un nou interviu din seria Leaders Insights. Invitatul nostru de astazi este dl Costin Avram, Director General la Crystal System, una dintre companiile de consultanta si servicii IT aflata in plina expansiune. Modelul de business al acestei companii este unul aparte si o sa-l rugam pe invitatul nostru sa detalieze pe parcursul interviului. De altfel si cariera lui Costin este una aparte, el s-a alaturat echipei Crystal inca de pe bancile facultatii, urmand apoi toate etapele de dezvoltare profesionala pana la pozitia actuala cea de director general.

Costin, stiu ca nu ti place sa vorbesti foarte mult despre tine, asa ca am sa trec direct la prima intrebare: Anul a inceput cu o relansare economica pentru cele mai multe sectoare, cum vezi situatia actuala si cum crezi ca vor evolua lucrurile pe termen scurt?

COSTIN AVRAM: As putea spune, Dumitru, ca anul a inceput mai degraba cu, n-as numi-o chiar relansare, dar ca a inceput cu o certitudine mai buna din partea industriilor, in sensul ca, asta este opinia mea,anul trecut a fost o situatie destul de confuza, s-au blocat foarte multe lucruri, s-au blocat bugete, s-au blocat initiative, chiar daca anumite lucruri trebuiau sa mearga asa cum au fost planificate, stim bine ce s-a intamplat si s-au luat masuri, cred, de a pune in stand by, in general, cam toate industriile. Ce simt eu ca s-a intamplat anul acesta, a aparut un element de certitudine vizavi de ce se poate face in continuare, in anul 1, anul 2, anul 3, putem sa numim acest fenomen "relansare" intr-adevar pentru ca este cu crestere economica, dar sa nu uitam faptul ca sunt foarte multe industrii in continuare afectate puternic, de exemplu, industria automotive. Exista relansare in sensul ca ceea ce anul trecut era incert acum a devenit cert, dar, daca luam indicatorii economici pe care si-au propus totusi vorbim de o scadere a productiei de auto, as zice 30-35 % in organizatii mari si foarte mari.

Daca luam de exemplu, industria airline cu care noi lucram, vorbim de o relansare in sensul ca anul trecut unele pierdeau spre 1 mld euro/zi, anul acesta pierd poate un sfert de miliard pe zi, adica vorbim de o reducere a pierderii. Putem sa o numim relansare dar totusi nu este relansarea pe care o cauta cu totii in industrie. O relansare adevarata in industria airline va fi in anul 2024-2025, cel putin asta imi spun clientii cu care  vorbesc in directia asta.

Sa privim lucrurile si din punct de vedere pozitiv, in zona IT, cred ca nu a fost niciodata o stagnare, a fost tot timpul o crestere pentru ca a crescut apetitul clientilor de a inova, de a aduce transformarea digitala, de a-si reduce costurile si automat de a-si externaliza anumite servicii, iar firme precum este si Crystal System sunt in zona de oferire de servicii si proiecte in modalitate offshore. Nu suntem obligati sa mergem la client tot timpul, dimpotriva, din punctul asta de vedere cred ca am atras mai multi clienti si cred ca toate firmele de IT si cel putin din Europa, nu doar din Romania, au reusit sa atraga mai multi clinti.
Exista si industrie care a crescut, stim bine, a crescut pharma, a crescut partea de retail, FMCG. As fi un pic retinut in a spune ca vorbim de o relansare cu adevarat sustenabila.

DUMITRU ION: Multumesc, Costin. Este clar ca firmele au fost afectate diferit in functie de domeniul lor de activitate. Pentru toate insa procesul de transformare digitala a fost accentuat de aceasta criza.
Acum, pornind de la experienta voastra, care sunt procesele si operatiunile care ar trebui prioritizate in aceasta transformare digitala?

COSTIN AVRAM: Da, corect. Transformarea digitala este la moda si criza, din pacate sau din fericire, a creat o premisa de accelerare a transformarii digitale. Exista doua procese mari care sunt tot timpul de luat in calcul: procesul care are legatura cu clientii si procesul care are legatura cu furnizorii.

Deci pentru partea de customer engagement, customer relationship management, tot ce inseamna raportul meu ca industrie si nu ma refer la mine ca IT, ma refer la sectorul bancar, pharma, retail, orice sector.

Raportul cu clientul insemnand cum sa fii mai aproape de client si sa-i oferi o experienta personalizata care raspunde cu adevarat nevoii sale, poate nu neaparat ca si produs/serviciu, ci modul in care o fac, am sesizat foarte multe investitii in zona asta si cred ca este un proces, vorbim de procesul de customer relationship management in general, de mare importanta in aceasta perioada si in perioda urmatoare. Are logica pentru ca am trait vremuri grele si cred ca nu s-au sfarsit.

Toate industriile sunt intr-o competitie pe acelasi segment de consumatori si atunci trebuie sa se diferentieze. Unele reusesc sa se diferentieze prin inovatie, prin produs si prin serviciu, altele trebuie sa faca aceasta diferentiere prin modul in care abordeaza clientul si modul in care ofera o experienta. Un exemplu care ma vizeaza pe mine: servisarea parcului auto. Am schimbat la un moment dat providerul care ne realiza servisarea parcului auto, pentru ca incercand o experienta noua am primit ceva in plus.

De regula, cand servisam masinile noi puneam tot felul de intrebari: de ce faci asa si nu asa, samd, desi reviziile normale si servisarea se intampla dupa un protocol, dupa un standard, nu e nimic iesit din comun. Totusi noul provider a hotarat sa ne tipareasca niste explicatii, a alocat timp si experti, a pus pe picioare un proces prin care ne-a raspuns punctual, inclusiv cu linkuri catre pagina producatorului, explicand pe intelesul nostru de conducatori auto, nu de mecanici auto de ce se intampla anumite fenomene.

Vreau sa spun ca am vazut in randul utilizatorilor auto din cadrul companiei ca s-a apreciat foarte mult aceasta interventie. Practic, masina a fost servisata la fel. Ce s-a schimbat? S-a schimbat modul in care providerul a interactionat cu noi si un added value care nu a schimbat radical ceva in core business, dar ne-a facut sa ne apropriem sau sa simtim ca avem o experienta cumva pe intelesul nostru. Si asta ne-a facut sa spunem, gata, iata o experienta interesanta! Foarte buna abordarea.

Pe partea de supply relationship management este clar ca se pune acum accentul pe transparenta procesului si pe integrarea procesului.
Daca orice industrie isi doreste sa fie pe piata rapid, sa fie pe piata conform cerintei clientului pentru ca sunt corelate, atunci trebuie sa existe pe tot flow-ul de aprovizionare, inclusiv materie prima, inclusiv parteneriate, trebuie sa existe integrare si transparenta. Si cred ca acesta este un proces extrem de important pe care toate industriile il iau in calcul acum.

Ar fi si un al treilea proces important: cel financiar, cel legat de cash management, cel legat de trezorerie, pentru ca tot ce am spus mai devreme, sa accelerezi transformarea digitala, sa am un engagement mai bun cu clientul, sa asigur o transparenta pe workflow, pe flow-ul de relationare cu furnizorii presupune si investitii. Investitiile presupun cheltuieli, cheltuielile presupun o reducere a cashflow-ului. Din punctul meu de vedere, as spune ca acestea trei: relatia cu clientul, relatia cu furnizorul si partea financiara sunt cele mai importante.

DUMITRU ION: Multumesc, Costin. Ma bucur ca ai intrat in aceasta zona a relatiei cu clientii, pentru ca tu conduci o firma care are clientii foarte mari pe plan international, aici vorbim de companii de talia Lufthansa, Renault, BAT, Ferrero, ca sa amintim numai cateva. Care sunt particularitatile relatiei cu acesti clienti foarte mari?

COSTIN AVRAM: In ceea ce ne priveste, as completa intrebarea cu particularitatile colaborarii cu firmele foarte mari tinand cont ca noi nu suntem o firma atat de mare, in raport cu clientii acestia foarte mari.
Totusi suntem distribuiti geografic si oferim anumite solutii cu valoare adaugata acestor firme foarte mari.
Am observat ca ceea ce este caracteristic firmelor mari si foarte mari este partea de viteza si de diversitate, cel putin in perioada aceasta.
Firmele mari si foarte mari isi doresc sa experimenteze, cel putin in aceasta perioada, au buget sa o faca, insa vor sa o faca repede si daca trebuie sa schimbe ceva, viteza este extrem de importanta. Deci ce sesizez eu in relatia noastra cu ei este ca focusul se pune foarte mult pe viteza noastra de reactie, as putea spune pe proactivitatea noastra.
Al doilea element este cel de diversitate. In momentul in care vrei sa colaborezi cu clienti mari si foarte mari, ei au o complexitate intrinseca datorita diversitatii tehnologice, datorita diversitatii arhitecturale, datorita diversitatii de piata de desfacere si cred ca suntem apreciati din punctul acesta de vedere, de faptul ca noi reusim sa raspundem la aceasta diversitate. Putem sa detaliem si mai tarziu.

Modelul nostru care se bazeaza foarte mult pe partea de talent management, permite, as putea spune, crearea unei zone de consultanta, suntem foarte flexibili in a ne muta sa zicem dintr-o tehnologie intr-alta, in a  adauga competente noi si sa raspundem la aceasta diversitate.

DUMITRU ION: Am inteles. Multumesc. Ai oferit cateva elemente, dar totusi am sa insist. Cum ati reusit sa-i atrageti catre voi? Care au fost diferentiatorii in favoarea voastra?

COSTIN AVRAM: Asta este o intrebare foarte buna. Stii ca uneori fac si eu retrospective: Crystal lucreaza cu Lufthansa, Crystal lucreaza cu Renault, Crystal lucreaza cu BAT. M-am intrebat si eu. Cum ne-au ales? De ce ne-au ales? Pentru ca pe masura ce am inceput colaborarea cu ei, am invatat mai tarziu de ce ne-au ales, ne-au spus-o chiar ei. Sunt doua elemente foarte importante, mesaj care vine direct de la clienti.
Primul este standardul de calitate. Am primit de la toti clientii nostri un mesaj de genul:" ori de cate ori venim catre voi cu o solicitare, cu o nevoie, modul in care primim raspuns respecta un anumit standard, nu sunt surprize, nu avem un raspuns neasteptat, nu avem un raspuns improvizat ca si cand exista o regula bine stiuta vis a vis de toti consultantii care apar in echipe si prin modul in care acestia isi prezinta munca lor."
Atentie, fiind inca o firma medie, deci nu mare, rezultatul nu este in baza unor procese de calitate si proceduri pe care le urmam atat de clar si spun da, avem proceduri si template-uri pentru tot ce inseamna quality assurance, samd.
Mai ales ca in perioada asta trebuie sa fi flexibil si nu te ajuta neaparat partea de template sau partea de protocol. Cred ca raspunsul este tot legat de modul in care noi atragem talentele si faptul ca avand luxul de a lucra foarte mult cu inteligenta consultantului si cu creativitate lui, reusim sa aplicam scenarii mai mult legate de leadership, legate de obiectivele clientului si atunci toti se ridica la acel standard, mai mult decat as spune ca este un proces documentat si rezultatul unei proceduri bine puse la punct.

Deci, in concluzie, ar fi standardul de calitate si apoi flexibilitatea, pentru ca spuneam mai devreme, clientii acestia mari experimenteaza, ei vor sa incerce tehnologii noi, platforme noi, dar nu iti imagina ca toate merg din prima, s-a schimbat foarte mult paradigma acum in zona de IT si in zona de digitalizare, cel putin in zona de date. Inainte se construia bloc peste bloc si in final aveai un monobloc si lucrurile functionau, acum vorbim de o diversitate a tehnologiilor, iar daca nu oferi clientului flexibilitatea aceasta de a-l ajuta astazi intr-o zona si maine intr-o alta zona, in principiu clientul este tentat sa-si caute un alt partener. Deci as puncta si partea de flexibilitate si fiindca intuiesc ca totusi o sa insisti cu intrebarea. Cred ca mai este un element pe care as vrea sa il adaug: reusim cu personalul nostru sa creem o simbioza perfecta intre echipa de proiect Crystal si client in sine, deci apare o apartenenta a echipei noastre de proiect la cultura organizationala a clientului, desi echipa de proiect este Crystal si are si are deja o apartenenta la cultura organizationala Crystal.
Insa deja acesti oameni prin natura lor, prin felul in care sunt trainuiti de noi, prin felul in care sunt atrasi in organizatie reusesc sa se identifice, as putea spune, profund cu nevoia clientului si cu misiunea clientului. Am observat ca acesti clienti mari si foarte mari apreciaza foarte mult acest engagement personalizat cu clientul. Cred ca asta este modul nostru de a oferi experiente personalizate clientilor.

DUMITRU ION: Am inteles. Multumesc. Am retinut doua elemente importante: calitatea echipei Crystal si structura organizationala. Asta ma ajuta sa trec catre urmatoarea tema a discutiei stind ca pe voi va preocupa in mod deosebit pregatirea urmatoarei generatii de specialisti IT. Crystal Academy are deja colaborari cu univesitati de prestigiu din Romania si din celelalte tari unde firma voastra are deschise birouri. Care sunt obiectivele acestui program? Cum se pot inscrie tinerii?

COSTIN AVRAM: Voi incerca sa sintetizez: In 2004 terminam facultatea de cibernetica din cadrul ASE si atunci am cunoscut Crystal System care a venit in facultate si a organizat un curs asa cum eu nu mai vazusem, care a durat 3 luni de zile, gratis si la care nu a trebuit sa dau un examen pentru a fi selectat. Practic, cursul a fost deschis tuturor studentilor de la cibernetica, statistica si informatica economica, dar mai mult pentru cei din ani terminali.
Deci, fara examen de admitere la curs, gratuitate pentru student, curricula complementara fata de cea a facultatii, legata de nevoia din piata IT, unde ni s-a explicat ceea ce se cauta de la un informatician economist si durata de trei luni de zile. Dupa aceasta perioada de trei luni de zile a fost un examen vis a vis de ce am inteles din curs: ce ne-a placut si ce nu ne-a placut si intrebarea modesta daca v-ar placea sau nu v-ar placea sa faceti parte din colectivul Crystal si sa va identificati cu misiunea Crystal. Nu toti am raspuns da, pentru ca in cele 3 luni s-au intamplat destul de multe, unii s-au plictisit, unii nu au reusit sa participe,  cursurile se faceau si de la 6 la 8 seara, uneori se faceau si sambata pentru ca erau in completarea curriculei academice si nu in concurenta cu aceasta.

Astfel, la final nu mai eram toata seria de la cibernetica, poate 25%. In acel moment am zis, uite un esec, am venit 150 si la examen sunt doar 50. Mai tarziu mi-am dat seama ca e un succes pentru ca in perioada asta s-a aplicat un filtru natural: doar cei care si-au propus sa continue aceasta calatorie au venit la examen si astfel si-au anuntat intentia de a colabora cu Crystal si cu clientii sai. Eu am fost unul dintre aceia.

In momentul in care ai un astfel de model in care oferi training gratuit catre sute de studenti, le arati cultura ta organizationala si nevoile tale si le explici ce se intampla in piata muncii internationale, nu doar in Romania, cred ca acela este momentul cand se creaza acel link vis a vis de consultant si modul in care el se dedica organizatiei si modul in care apoi el rezolva problemele clientului.

Cand am deschis un alt birou in afara Romaniei, in Republica Moldova, acesta a devenit modelul. Apoi a urmat in Albania, acum suntem in discutii foarte inaintate cu universitati din Monterrey Mexico, cu universitati din Kuala Lumpur, dar si cu multe universitati din Bucuresti. Deci asta este succesul modelului nostru de business.

In concluzie, studentul se poate inscrie ori de cate ori cursul apare si este publicat, el este promovat foarte puternic in cadrul universitatilor, avem o anumita credibilitate in cadrul facultatii, avem o prezenta prin laboratoarele noastre tematice. Avem investitii semnificative facute in facultati, deci avem si posibilitatea sa ne anuntam cursurile dintr-un an fie prin canalele media ale universitatii, fie prin cadrul decanatului sau chiar rectoratului, iar pentru student este pur si simplu gratuit, added value inofensiv, nu este in competitie cu programul sau universitar in schimb este un element de sharing know-how din partea noastra catre toti studentii dandu-le si ocazia sa decida daca le place sau daca nu le place.

DUMITRU ION: Multumesc. Ai amintit mai devreme de deschiderea unor colaborari cu doua noi universitati din Monterrey Mexic si Kuala Lumpur. Urmand modelul vostru de business este clar ca urmeaza deschiderea unor birouri acolo. De unde au aparut aceste oportunitati?

COSTIN AVRAM: Pasul 1. Noi am propus un model pe piata internationala incercand sa adaugam valoare ecosistemului national investind foarte mult in educatie.
Pasul 2. Am realizat ca acest model poate fi repetat si in alte regiuni dar nu a devenit un obiectiv in sine.

Este foarte corecta intrebarea ta: Cum s-a intamplat? In clipa in care targetul nostru a fost pe clienti mari si foarte mari, acestia au cam toti aceiasi intentie sa devina globali. Clientii nostri care initial au fost cu HQ in Europa au avut un proces de evolutie, achizitie & mergers, au achizitionat in SUA, Asia Pacific, oriunde, dar nu in Europa si au avut nevoie sa duca si acolo mesajul nostru si colaborarea cu noi. Practic este un model prin care clienti care au fost dintotdeauna sau au devenit globali, ne-au cerut respectuos, desigur, sa fim prezenti acolo unde sunt ei prezenti. Asadar este o miscare sigura, studiata, nu ne-am trezit intr-o dimineata cu ideea ce ar fi sa imi deschid un branch si sa fac un protocol sau o colaborare cu o facultate intr-un nou continent. Este de fapt vorba de unii clienti globali care spun "suntem foarte multumiti de modul in care colaboram cu voi in Europa si de acoperirea pe care o avem in Europa, avem nevoie de voi si in alte locuri". Un mesaj extraordinar pentru noi, o recunoastere a faptului ca modelul functioneaza, calitatea este cea cautata si de asemenea un mesaj de incredere in noi ca putem sa scalam modelul. Asadar, clientul este cel care ne-a aratat nevoia de a fi alaturi de el si in alte locuri.

In primul rand, inainte sa cautam un birou si sa ne punem problema despre cum calatorim, vize, s.a.m.d., luam legatura direct cu universitatile.
Am contactat cu succes universitatile, cu structura de Crystal Talent si cu acesta structura am inceput sa discutam prin videoconferinte cu decanatul si rectoratul. Avem un istoric foarte bogat si le-am transmis multe mesaje de succes, de colaborare cu alte universitati si am reusit sa-i convingem de valoarea adaugata a modelului nostru, adica aceea de a conecta o nevoie concreta de piata cu o curricula universitara si de aduce elemente complementare.
Acum, cu universitatea din Monterrey facem un curs online de Data Science in colaborare cu Politehnica din Bucuresti. Am reusit sa aducem la masa expertiza noastra cu facultatea Politehnica din Bucuresti si cu universitatea din Monterrey, unde participa atat profesori cat si studenti. Acelasi scenariu este si cu universitatea din Kuala Lumpur. Vorbeam mai devreme de partea de supply chain, in modelul nostru este destul de clar acum, pentru noi supply chain inseamna obligatoriu relatia cu universitatea.

Dar as mai sublinia un element destul de important, modelul acesta a aparut pentru noi ca o nevoie, cum sa facem sa avem un standard de calitate, cum sa avem un model care sa poata fi scalat, dar din 2004 si pana astazi cand am inceput relatia cu universitatile noi am trainuit in mod gratuit peste 15000 de studenti. Credem si ni s-a spus ca am avut si o contributie in zona sociala, deci nu doar business ci si sociala. Aceasta investitie gratuita in randul studentilor a fost o investitie extraordinar de importanta in ecosistemul IT din Romania pana acum si va fi si in alte zone de acum incolo.

DUMITRU ION: Foarte interesant acest model de expansiune, acela de a va urma clientii si pe alte piete. Acum as vre sa schimb un pic perspectiva si sa trecem la antreprenoriat. Care sunt cele trei idei care nu te lasa sa dormi noaptea si care ar fi rezolvarile lor salvatoare?

COSTIN AVRAM: E bine ca te-ai limitat la trei ca sa putem termin sesiunea asta astazi. Prima este legata de cum facem sa mentinem in zona de motivare consultantii nostri de astazi. Asta ma preocupa pentru ca piata este extraordinar de dinamica, cel putin piata din Romania. Fenomenul pentru care piata din Romania a devenit atat de dinamica il stim.

Romania a demonstrat capacitatea de a furniza talente in zona de IT, de computer science si noi am avut o contributie in acest sens, insa cred ca am facut prea putine proiecte si investitii in zona de intelectual property. In clipa in care iti iei un angajament fata de acesti clienti si vis a vis de o extindere, este ingrijorator, adica reusesc eu cu modelul meu de formare si de atragere de noi consultanti juniori care intra in echipa sa tin in echilibru si impactul asupra seniorilor, fac fata dinamicii de piata. Este un element care m-a preocupat si ma va preocupa mereu, zona de talente si zona de senioritate incepe sa devina o problema serioasa in Romania.

Un alt element este legat de intrebarea daca voi reusi sa ofer sa sa imi mentin acel standard de calitate, tinand cont ca anul acesta ne-am propus sa ne deschidem 2 birouri pe continente diferite. Voi identifica aceiasi cultura cu care sa pot lucra, sa inteleaga valorile companiei si valorile modelului.
Conectarea noastra cu universitatea inainte de a fi prezenti acolo, pentru a intelege gandirea, abordarea, cultura, motivatia, dorinta de a participa la aceste programe, cred ca asta este si solutia. Cred ca astea doua sunt cele mai importante.

DUMITRU ION: Interesant. As vrea sa incheiem acest interviu intr-o nota pozitiva. Avand in vedere trendul general catre bine dar si oportunitatile care se deschid pentru companiile din IT atat pe piata locala cat si la nivel international, care sunt in opinia ta lucrurile carora antreprenorii si liderii companiilor ar trebui sa le acorde o atentie deosebita in perioada urmatoare?

COSTIN AVRAM: As incepe cu atentia pe transformarea digitala. Cred ca este una dintre cele mai importante, nu vine cu un caracter obligatoriu, dar cred ca o atentie si o strategie corecta in zona de transformare digitala si cum se leaga aceasta cu modelul de business al unei companii este sau ar trebui sa fie pioritara pe agenda de lucru a unui CEO, a unui board. Pe toti clientii acestia mari, in ultimii ani si mai ales in ultimul an am inceput sa ii cunoastem mult mai bine ca si problematica a business-ului. M-am intrebat si eu: dar de ce ? Atunci am indraznit sa vin si eu cu propria definitie in zona de transformare digitala. Orice industrie si orice companie are o misiune si are obligatia de a raspunde la intrebarile: cum fac sa fiu competitiv, cum fac sa am costuri de productie competitive si cum sa fac sa am un segment de piata, sa atrag clienti si sa ocup un segment de piata cat mai mare. Din punctul asta de vedere nu s-a schimbat inca nimic, dar ce se schimba dintr-o data este ca raspuns la aceste doua intrebari reuseste foarte bine sa dea in ultima perioada si IT-ul, cu elemente proactive din zona de leverage pe capabilitatile tehnologice in sinergie cu nevoia de business si deci cu transformarea digitala. Cred ca nu trebuie sa fie un obiectiv in sine ca o organizatie sa-si puna problema de transformare digitala, cand obiectivul in sine este tot legat de a fi competitiv, de a avea un model sustenabil, de a fi pe piata si peste 20 de ani.
Este insa un mare avantaj daca se exploateaza cu adevarat capabilitatile tehnologice si se creaza o simbioza profunda intre ceea ce inseamna IT ca si functie anexa la un model de business si core business-ul companiei.
Cred ca asta ar trebui sa fie o prioritate in ideea ca o organizatie de a-si asigura viitorul prin misiunea ei care a fost oricum aceiasi si in trecut.

Un alt element care trebuie luat in calcul este reprezentat de parteneriate. Este important ca un CEO, un C-level Board sa fie concentrat in perioada urmatoare pe parteneriate complementare. Am sesizat ca exista foarte mult tendinta din partea organizatiilor mari de a cauta ma mult ownership in ceea ce primesc de la furnizori, o asumare a unei responsabilitati mai mari vis a vis de rezultatul final. Firmele mari sunt specializate, cel putin firmele de succes. Mai exista si mastodontii care au mai multe linii de business, dar acolo vorbim de mai multe firme in acelasi grup. Majoritatea firmelor fiind specializate si facand foarte bine un lucru, nu au timp sa raspunda unei probleme urgente. Cred ca este mai bine ca  problema urgenta sa fie rezolvata prin parteneriate noi, complementare, cu o responsabilitate mai buna fata de nevoia clientului.

Am vorbit foarte mult de partea de talent management. Succesul este legat de oameni si de modul in care oamenii se identifica cu misiunea unei firme. Cred cu tarie acest lucru.

Deci as putea spune ca o atentie foarte importanta in orice organizatie este aceea vis a vis de cum motiveaza omul sa se identifice cu misiunea sa faca ceva concret pentru aceasta.

DUMITRU ION: Multumesc foarte mult, Costin. Ne-ai oferit foarte multe informatii interesante si felicitari pentru cresterea Crystal si expansiunea pe noi piete, mai ales intr-o perioada in care foarte multe companii se straduiesc doar sa supravietuiasca. Sper sa te avem alaturi de noi cu alte informatii, fie la editiile urmatoare ale conferintelor, fie intr-un alt interviu!

 

 

 

 

Video

Costin Avram - Crystal System @ LEADERS INSIGHTS Interviews

Autori

foto
CRYSTAL SYSTEM GROUP