In 2020, criza a devenit catalizator la nivel global pentru inovatia digitala. In 2021, ne intrebam acum care este urmatorul pas in digital si cum mentinem acelasi ritm si nivel al calitatii si in Romania.
Amrop, unul dintre liderii globali si localide executive search & leadership advisory, a intervievat 3 Directori din companii de tehnologie din Romania, din industrii diferite: servicii financiare, telecomunicatii si servicii de IT, cu privire la planurile lor de digitalizare din 2021.
Iata astfel care este directia catre care ne indreptam din perspectiva celor trei.
1) Cum renuntam la o cultura de invinovatire/intimidare pentru a lasa loc de mai multa creativitate si de testare? Pentru a aduce transformari in organizatiile pe care le conduc, liderii digitali trebuie mai intai sa se transforme pe ei insisi.
“Un lider digital trebuie sa aiba influenta informala, nu ierarhica, sa fie creativ, sa inteleaga zona tehnica si piata. Pentru ca acei oameni care vor implementa proiectele digitale vor avea nevoie de un lider care sa vorbeasca pe limba lor. Liderul digital este suficient de intelept incat sa actioneze precum un antreprenor. Ar ajuta astfel o experienta intr-un startup”, afirma Dana Niculescu, Manager TDI Private Bank, Deutsche Bank.
“Unui lider digital nu ar trebui sa-i lipseasca urmatoarele elemente: concentrarea pe client, o metodologie de lucru Agile Scrum, testarea continua fara teama de esec si renuntarea la o cultura de invinovatire sau de intimidare pentru a lasa loc creativitatii. Astfel, liderul digital poate reda o identitate ideilor si sistemelor” sustine Gabriel Traistaru, Digital Director, Telekom Romania.
„Un lider digital trebuie sa motiveze, sa inspire si sa vanda ideea de digitalizare. Digitalizarea implica schimbare si viteza. Provocarea este sa nu lasi oamenii din echipa in urma in goana de a tine pasul cu schimbarile repezi ale pietei. Trebuie gasit modul in care sa contribuie toti, iar focusul sa fie intotdeauna pe obiectivul final. Daca ai o structura agila, pe care o adaptezi constant si nu te pierzi in detalii, iti dezvolti rezilienta. Modul de lucru din Cegeka Romania se bazeaza mult pe ideea de rezilienta” adauga Alexandru Andone, Delivery Director Infra Nearshoring, Cegeka Romania.
2) Dezvoltam intern competentele echipei sau le importam?
“Trebuie sa ne intrebam: cat de flexibil este fiecare membru al echipei? Cat de rapid se va adapta unei noi culturi? Imi plac oamenii care identifica problemele si nu le ignora, mai precis oamenii care vin sau care aduna solutii de la cei din jurul lor si le abordeaza meritocratic, alegand-o pe cea mai potrivita. Abilitatile tehnice se pot invata, dar acei “problem solvers” innascuti, inginerii si specialistii care se adapteaza usor, care nu au un ego predominant si care vor sa invete tot timpul, sunt extrem de valorosi. Ii avem in organizatie si cautam sa ii angajam in mod continuu, pentru ca ei vor deveni viitorii agenti ai schimbarii” explica Dana Niculescu.
“Prefer sa inovez pe baza punctelor noastre forte si sa import la nevoie acele competente nisate, specializate decat sa le dezvolt de la zero. Provocarea este ca totul se schimba foarte repede, iar pana reusesti sa maturizezi acel produs, piata si realitatea sunt deja cu totul in alta parte. Astfel, adaptand constant, rezultatul muncii va putea fi intotdeauna la nivelul pietei” mentioneaza Alexandru Andone.
“Importam competente doar atunci cand este absolut nevoie, altfel consolidam pe ce avem. La noi a functionat foarte bine lipsa de experienta. Cu cat aveau mai multa experienta, cu atat le crestea ego-ul direct proportional cu experienta lor si flexibilitatea nu mai exista. In schimb, am reusit sa gasim tineri lipsiti de experienta care acum sunt unii dintre cei mai bun programatori din echipa, te poti baza pe ei si pot forma mai departe si alti oameni. Ii incurajam sa urmeze anumite certificari stiind ca le va creste si lor valoarea pe piata muncii, un risc pe care ni-l asumam cu drag. Astfel, contribuim si noi la cresterea talentelor din piata.” spune Gabriel Traistaru.
3) Cum gestioneaza echipa de digitalizare relatia cu restul departamentelor din organizatie?
“In structurile clasice, exista o separare intre business si tehnologie, ceea ce face inovatia o misiune dificila. Intr-o organizatie digitala, business-ul lucreaza in parteneriat cu tehnologia, respectiv cu programatorii, care trebuie sa stea de vorba si ei cu clientii, sa inteleaga nevoile lor. In mediile de lucru agile, exista rolul de Product Owner care, printre altele, mediaza si eventuale situatii mai tensionate in aceasta relatie”, argumenteaza Dana Niculescu.
“Echipa de digitalizare devine un partener al celorlalte departamente dintr-o companie. Este tot un departament de business deoarece are in centrul preocuparilor sale tot clientul final. Dar este si o echipa de consultanta pentru probleme tehnice, capabila sa gaseasca solutii digitale, la costuri cat mai bune si in acelasi timp sa evalueze impactul in business al acestor solutii. O alta dimensiune a echipelor de digital este capacitatea de a participa la programe de educare prin care o companie sporeste capabilitatile digitale ale tuturor angajatilor din toate departamentele”, specifica Gabriel Traistaru.
“E important sa existe o relatie de parteneriat intre clientii carora le oferim consultanta si noi. Ei se pot concentra pe afacerea lor si pot lasa in responsabiitatea noastra tehnologia. Le suntem alaturi in povestea lor, in care ei decid incotro vireaza afacerea lor. In esenta, toate companiile vor deveni companii de tehnologie”, arata Alexandru Andone.
4) Cum putem seta un cadru pentru inovatie incat sa fie in folosul organizatiei?
“Inovatia porneste de la nevoile consumatorului. Exista companii digitale inovative care aduc valoare prin faptul ca sunt vizionare, dar exista si companii care sunt mult mai lente si care vor adopta inovatiile facute de altii. Cert e ca trebuie sa fim pragmatici, realisti si adaptati lumii in care traim. Pentru ca exista si companii inovatoare care au lansat solutii de viitor, inaintea timpului lor, dar au esuat deoarece consumatorii nu erau pregatiti pentru produsele respective”, povesteste Alexandru Andone.
“Intr-o corporatie, inovatia nu tine cont de ierarhie. Este greu sa gasesti acel lider digital care sa conduca inovatia si sa aiba si pragmatism de business, vocabular fin si sa fie si motivatorul echipei de ingineri. Aceasta echipa de inovatie trebuie sa aiba obiective complet diferite de cele de business. De asemenea, inovatia trebuie finantata. Echipa sa nu aiba grija zilei de maine si sa se concentreze doar pe ce au de rezolvat, bazat pe metrici de produs de tip Google, Amazon, Facebook sau Apple”, specifica Dana Niculescu.
“Totdeauna inovatia pleaca de la niste momente care te constrang. Inovatia se termina atunci cand nevoia de business este satisfacuta. Inovatia creste dintr-o zona de neajunsuri, dintr-un pamant arid. Companiile sunt obligate sa se transforme ca sa existe,literalmente. O companie este pregatita pentru digitalizare atunci cand media de varsta este pana in 35 ani, formata din tineri care sa schimbe joburile des si unde se investeste foarte mult in educatie intr-un mediu expus digitalizarii”, demonstreaza Gabriel Traistaru.
5) Ce lectii am invatat din 2020?
“Am invatat ca se poate - foarte putini dintre noi aveau un plan de rezerva. Iar cine nu este flexibil si nu se adapteaza, ramane in urma” aminteste Dana Niculescu.
“Au inflorit companiile care erau deschise spre digitalizare si inovatie si au avut de suferit cele care sunt legate efectiv de locatii si prezenta fizica si care nu pot fi digitalizate inca, precum cele din domeniul turismului” observa Alexandru Andone.
“Dintr-un buzzword, digitalizarea a devenit realitate, iar pe noi ne-a prins din fericire, pregatiti din timp. Companiile care doar vorbeau despre digitalizare si care nu si-au deschis un centru de oameni capabili sa le aduca digitalizarea si o confundau cu pagina lor de Facebook sau noul lor site, au ramas in urma. Piata s-a impartit in doua segmente: cei care depusesera deja eforturi in acest proces si cei care au fost luati prin surprindere si nu au investit din timp. Vor mai fi probabil, pe viitor, schimbari prin reglementari sau presiuni de costuri care sa redirectioneze digitalizarea” atentioneaza Gabriel Traistaru.
6) Ce provocari aduce anul 2021?
“Pastrarea culturii vii in acest nou context al lucrului de acasa. Oamenii au nevoie sa fie autonomi si e important sa comunice intre ei pentru a se pastra ca o echipa. E important sa continuam sa ne ne dezvoltam setul de soft si hard skills” isi propune Dana Niculescu.
“Rezistarea tentatiei de a ne intoarce la vechiul mod de lucru. Era un joc in care toata lumea stia regulile, castigat de cel mai bun jucator. Acum s-a schimbat jocul cu totul si provocarea este sa deslusim care sunt noile cai de reusita. O alta provocare este sa cautam noutatea, inovatia si oportunitatea din aceasta schimbare, dezvoltand o noua cultura in directia digitalizarii si a tehnologiei, acest viitor 2.0.” explica Alexandru Andone.
“Provocarea de a pastra echipele intacte. Rolul liderului digital este de a avea grija de oameni, ei sa aiba grija de organizatie, iar organizatia sa devina din ce in ce mai digitalizata” ne dezvaluie Gabriel Traistaru.
“Agilitatea este un comportament innascut si dezvoltat din realitatea de zi cu zi din organizatii. Provocarea principala pentru lideri va ramane dezvoltarea mix-ului de aptitudini in acest nou ecosistem si de a crea spatiul propice pentru performanta in acest mod nou de lucru. Anul 2020 a demonstrat faptul ca organizatiile din Romania sunt pe drumul cel bun in “cursa digitalizarii”, iar pandemia nu a reprezentat decat o accelerare a anumitor procese deja incepute. Iar la baza povestilor de succes sta faptul ca in piata exista suficient de multi profesionisti si suficiente competente, astfel incat companiile sa inceapa procesul de transformare” concluzioneaza Filip Nemteanu, Talent Partner al Amrop Romania.
Despre Amrop
Amrop este lider pe piata de Executive Search & HR Advisory in Romania inca din 2017. La nivel global, Amrop este una dintre cele mai importante companii de Executive Search & furnizor de Leadership Services. Amrop Romania ajuta companiile sa gaseasca acei "Leaders For What's Next" – oameni din top management, din tara si de oriunde in lume pentru diferite roluri. Amrop furnizeaza servicii de Executive Search, Leadership Assessment si Board Consulting pentru toate industriile: Consumer Goods & Retail, Life Sciences, Tehnologie & Media, Automotive & Industrial, Servicii Financiare, Energie si Aparare.
Autor: Sandra Rosu, Talent Adviser & Marketing Lead @Amrop Romania
