Exista echipe care livreaza rezultate bune in perioade dificile si echipe care livreaza rezultate bune cu pretul epuizarii oamenilor. La suprafata, diferenta poate fi greu de observat. Ambele isi ating obiectivele, participa la sedinte, raspund mesajelor si rezolva probleme.
Diferenta apare mai tarziu, cand oamenii incep sa greseasca lucruri pe care inainte le stapaneau, cand initiativa dispare, iar orice solicitare noua este intampinata cu iritare. In multe organizatii, aceasta deteriorare este interpretata gresit.
Managerii spun ca echipa trebuie sa devina mai rezilienta, desi tocmai felul in care lucreaza consuma resursele oamenilor. O echipa care suporta stresul nu este neaparat o echipa rezilienta. Poate fi doar o echipa care nu isi permite inca sa se opreasca.
Un manager trebuie sa stie nu cata presiune pot suporta oamenii, ci cum poate organiza munca astfel incat echipa sa isi pastreze capacitatea de a functiona, de a invata si de a se reface.
1. Rezilienta incepe cu felul in care organizezi munca
Sa presupunem ca o echipa de zece persoane trebuie sa livreze un proiect important intr-un termen scurt. Apar doua solicitari urgente din partea altor departamente. Un coleg intra in concediu medical, iar clientul cere modificari suplimentare. Managerul transmite ca trebuie ca toata lumea sa se mobilizeze. Echipa lucreaza mai mult, isi amana pauzele si sta peste program seara.
Proiectul este livrat. Managerul concluzioneaza ca oamenii au demonstrat rezilienta. Dar ce s-a intamplat, de fapt? Echipa a compensat prin efort suplimentar o problema de capacitate si de prioritizare. Daca situatia se repeta, costul va aparea in calitatea muncii, absenteism, conflicte si plecari.
Un manager care vrea sa construiasca rezilienta trebuie sa priveasca dincolo de comportamentul angajatilor si sa examineze sistemul de lucru. Cate obiective sunt active simultan? Cate intreruperi apar intr-o zi? Cine poate lua decizii fara aprobari succesive? Ce activitati pot fi oprite cand apare o urgenta?
Un principiu practic este sa nu adaugi o prioritate noua fara sa reevaluezi prioritatile existente. Daca un proiect devine urgent, stabileste explicit ce se amana, cine decide si ce consecinte accepta organizatia.
Nu le poti cere oamenilor sa gestioneze bine presiunea daca tu, ca manager, le transmiti ca totul este urgent si nimic nu poate fi renegociat. Rezilienta echipei incepe cu disciplina manageriala de a face alegeri, nu cu presiunea de a face mai mult.
2. Micro-rezilienta sta in interventii mici inainte sa apara probleme mari
Rezilienta este adesea discutata in legatura cu evenimente majore: restructurari, pierderea unui client, schimbari organizationale sau perioade de criza. In realitate, capacitatea unei echipe de a gestiona asemenea situatii se formeaza in zilele obisnuite.
Aici intervine micro-rezilienta, adica acele practici scurte si repetate care ajuta oamenii sa isi regleze efortul, sa recunoasca dificultatile si sa revina la un nivel functional dupa momente solicitante.
De exemplu, dupa o sedinta tensionata cu un client, un manager poate acorda echipei zece minute pentru a clarifica ce s-a intamplat, ce trebuie rezolvat si ce nu depinde de ea. Fara aceasta pauza, fiecare poate reveni direct la urmatoarea sarcina, ducand mai departe frustrarea si incertitudinea.
La finalul unei saptamani aglomerate, echipa poate analiza nu doar ce a livrat, ci si ce i-a consumat disproportionat timpul. Poate descoperi ca jumatate dintre intarzieri au provenit din aprobari tardive, schimbari de cerinte sau informatii incomplete.
Aceste conversatii scurte transforma experienta in informatie utila. In loc sa le ceara oamenilor sa devina mai rezistenti la aceleasi probleme, managerul poate elimina cauzele care le repeta.
Micro-rezilienta presupune si sa observi semnalele timpurii. Un angajat care cere mai multe clarificari, devine neobisnuit de tacut sau incepe sa amane decizii poate avea nevoie de sprijin, nu de un discurs despre atitudine. Nu orice schimbare de comportament indica epuizare, dar merita investigata fara presupuneri.
3. Limitele sanatoase nu reduc performanta, ci o fac sustenabila
In unele echipe, disponibilitatea permanenta a devenit o forma informala de evaluare. Cine raspunde seara pare implicat. Cine accepta inca o sarcina pare orientat spre rezultate. Cine spune ca nu mai are capacitate risca sa fie considerat insuficient de flexibil. Problema este ca aceste comportamente recompenseaza vizibilitatea efortului, nu neaparat calitatea rezultatului.
Un angajat poate raspunde la mesaje pana la ora 21:00 si sa ia decizii mai slabe a doua zi. Un manager poate participa la toate sedintele si sa nu mai aiba timp pentru analiza de care echipa sa are nevoie.
Limitele sanatoase nu inseamna ca oamenii refuza orice efort suplimentar. Inseamna ca efortul suplimentar are un motiv, o durata si o justificare. O formulare precum „Pot prelua acest proiect, dar atunci trebuie sa amanam raportul de vineri. Care este prioritatea?” schimba dinamica discutiei. Angajatul nu refuza responsabilitatea. Face vizibila capacitatea disponibila si cere o decizie.
Pentru manageri, acesta este un test important. Daca oamenii spun intotdeauna „Da”, nu inseamna neaparat ca volumul de munca este realist. Poate insemna ca nu se simt in siguranta sa spuna altceva.
4. Regenerarea trebuie sa intre in calendar, nu sa ramana o recomandare
Multe organizatii vorbesc despre echilibrul dintre viata profesionala si cea personala, dar isi planifica activitatea ca si cum oamenii ar avea energie constanta si capacitate nelimitata de concentrare.
Regenerarea este tratata ca o responsabilitate individuala. Angajatii sunt incurajati sa se odihneasca, sa faca miscare si sa isi gestioneze stresul, in timp ce calendarul lor ramane plin de sedinte, termene suprapuse si solicitari neprevazute.
Un manager nu poate controla toate sursele de stres din viata unui om. Poate insa sa evite sa creeze inutil altele prin organizarea muncii.
Incepe prin a examina calendarul echipei. Cate sedinte puteau fi inlocuite cu o actualizare scrisa? Cate intalniri sunt programate in intervale in care oamenii ar trebui sa lucreze concentrat? Cat timp exista intre doua activitati solicitante? Cate sarcini sunt distribuite fara sa fie clarificate criteriile de finalizare?
Regenerarea nu inseamna doar concediu sau pauze mai lungi. Inseamna si alternarea tipurilor de efort, reducerea intreruperilor si posibilitatea de a incheia o activitate inainte de a incepe alte trei.
Dupa o perioada intensa, echipa poate avea nevoie de timp pentru rezolvarea restantelor. Daca managerul umple imediat spatiul eliberat cu un nou proiect, organizatia pierde ocazia de a recupera si de a invata.
O practica utila este sa programezi periodic o revizuire a volumului de munca, nu doar a rezultatelor. Analiza trebuie sa urmareasca daca echipa poate mentine ritmul actual fara sa sacrifice calitatea, colaborarea si capacitatea de a rezolva probleme noi.
5. Creeaza o echipa care poate semnala problemele din timp
O echipa rezilienta nu este una in care oamenii nu au dificultati. Este una in care dificultatile pot fi exprimate suficient de devreme pentru ca echipa sa reactioneze. Aici conteaza enorm felul in care managerul raspunde la vestile neplacute.
Daca un angajat spune ca termenul nu poate fi respectat, iar prima reactie este „De ce nu te-ai organizat mai bine?”, data viitoare va astepta pana cand problema nu mai poate fi ascunsa. Daca un coleg semnaleaza un risc si este etichetat drept negativist, ceilalti vor invata sa taca.
In schimb, managerul poate intreba: „Ce ne impiedica sa respectam termenul? Ce putem schimba acum? De ce decizie ai nevoie din partea mea?” Aceste intrebari nu elimina responsabilitatea. O fac mai concreta. Muta discutia de la vina la cauze, optiuni si actiuni.
Pentru ca aceasta abordare sa functioneze, managerul trebuie sa fie consecvent. Nu este suficient sa invite oamenii sa vorbeasca deschis intr-o sedinta si apoi sa ii penalizeze informal pentru ca au semnalat un risc.
Este util si sa diferentieze intre o eroare produsa in urma unui experiment rezonabil, o problema generata de un proces defectuos si neglijenta repetata. Fiecare cere un raspuns managerial diferit. In plus, echipa trebuie sa stie ce se intampla dupa ce semnaleaza o problema. Rezilienta colectiva creste atunci cand oamenii pot cere ajutor, pot negocia prioritati si pot invata din dificultati fara sa consume energie pentru a-si proteja imaginea.
Managerii sunt cei care influenteaza dinamica echipei
O echipa nu devine rezilienta pentru ca managerul ii cere sa fie mai puternica. Devine mai capabila sa gestioneze dificultatile atunci cand are prioritati clare, spatiu pentru concentrare, limite respectate si posibilitatea de a recupera dupa perioade solicitante. Aceste lucruri nu elimina presiunea din business. Elimina o parte din presiunea inutila pe care organizatia o produce singura. Iar diferenta conteaza.
Managerii nu pot controla fiecare schimbare de pe piata, fiecare cerinta a clientului sau fiecare situatie neprevazuta. Pot insa decide daca echipa va lucra permanent in regim de urgenta, daca oamenii vor avea curajul sa semnaleze riscuri si daca lectiile unei perioade dificile vor modifica felul in care se lucreaza.
Data viitoare cand observi ca echipa ta face eforturi tot mai mari pentru aceleasi rezultate, nu incepe prin a-i cere mai multa rezilienta. Uita-te mai intai la sistemul pe care l-ai construit. Poate ca oamenii nu au nevoie sa suporte mai mult. Poate ca au nevoie de conditii mai bune pentru a functiona bine, inclusiv atunci cand lucrurile devin dificile.
* * *
Despre Constantin Magdalina
Constantin Magdalina are 15 ani de experienta profesionala, timp in care a lucrat pentru companii multinationale, atat in tara, cat si in strainatate. Constantin are un Master in Marketing si Comunicare la Academia de Studii Economice Bucuresti. Este certificat LeanSix Sigma si ITIL (IT Information Library®), ceea ce faciliteaza o buna intelegere a proceselor si transformarilor din cadrul organizatiilor. Certificarea obtinuta de la Chartered Institute of Marketing ii completeaza expertiza in afaceri. A initiat si coordonat studii despre mediul de afaceri din Romania. El participa la numeroase conferinte de afaceri si scrie pe subiecte legate de inovare, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformare digitala, tendinte si tehnologii emergente.
