loader
Cum pierd companiile bani din cauza sistemului de management al performantelor

Cum pierd companiile bani din cauza sistemului de management al performantelor

In managementul performantelor s-a ajuns la un punct de cotitura intre ce a insemnat acest subiect acum 60 de ani, la inceputurile lui, ce a insemnat in anii ’90, odata cu intrarea multinationalelor in Romania, si ce inseamna acesta astazi.

Este managementul performanței esențial sau nu?

De obicei ”performanța slaba” se traduce prin inabilitatea firmei de a raspunde modificarilor din mediu, de la schimbarea comportamentelor consumatorilor, digitalizare, dinamica pietelor, etc. Iar cand vorbim despre performanta unui CEO sau antreprenor, vorbim despre performanta oamenilor din echipele acestora.

Cum a început managementul performanțelor?

Istoria neromantata a managementului performantelor a pornit prin anii ‘50-‘60 din secolul trecut, cu ambitia directorilor de HR din marile corporatii americane si britanice de a fi parteneri egali la masa deciziilor cu executivii care decid directii, impart resurse si, evident, recompense pe masura.

Poate nu a fost doar o ambitie limitata, pentru ca pe directorii de HR i-au ajutat si cercetarile din domeniu. Putem presupune ca a fost făcuta o promisiune: legarea indicatorilor de afaceri de indicatorii de performanta individuala, prin masuratori exacte.

Aceasta abordare a adus mai multa exactitate, numai ca cineva urma sa-si asume implementarea acestei viziuni. Si cine se pricepea cel mai bine la comportamentul uman? Ati ghicit: oamenii de HR, care, astfel, si-au asumat un rol foarte important în viata companiilor, dar cu foarte multe neajunsuri, pentru ca puterea deplina nu a fost niciodata în mainile lor.

Și astfel, usor, usor, sistemul de management al performantelor a fost “lipit” departamentului de HR, ceea ce a dus, deseori, la etichetarea sa ca fiind “doar al celor de la HR”. Procesul “de etichetare” incepuse inainte de intrarea sistemelor de management al performantelor angajatilor în Romania, prin anii ’90.

Al cui este procesul de management al performanțelor?

Ce a fost pierdut insa, esential, in aceste evolutii a fost faptul ca nu putem vorbi despre Managementul Performantelor in afara Managementului. A stabili ce e de facut, a agrea etapele, resursele si “ce se intampla daca...”, a face o verificare intermediara și a trage linie la sfarsitul zilei este esenta oricarei activitați de management.

Oricat de experimentat ar fi angajatul, oricat de multa delegare si de putina supervizare ar avea nevoie, trei elemente esentiale ale managementului raman: obiectivele, monitorizarea și feedbackul. De aceea, responsabilitatea ultima și cea mai importanta a bunei implementari a unui sistem de management al performantelor revine managerului, iar responsabilul principal pentru intreaga companie este directorul general (CEO-ul) sau antreprenorul.

Care este impactul unui proces defectuos?

Dar daca CEO-ul nu crede în valoarea acestui sistem și, în consecință, nu isi asuma responsabilitatea bunei sale funcționari? Daca, in cel mai bun caz, o deleaga directorului de HR? Raspunsul este scurt: ARE PIERDERI ÎN AFACERI.

Cauzele pot fi multiple: reducerea calitatii, nerespectarea termenelor, lipsa de inovare a produselor / serviciilor sau proceselor, conflicte intre departamente, scaderea calitatii relatiilor cu clientii. Ce este, de cele mai multe ori, in spatele acestor cauze? “Brambureala” din performantele oamenilor. Lipsa de claritate, angajament, competente, feedback la timp, recunoastere si apreciere.

Ce actiuni sunt recomandate, asadar?

Asa cum spuneam, un studiu realizat la INSEAD, una dintre universitatile de top din lume, arata ca unul dintre factorii de esec pentru un CEO sau antreprenor este performanta slaba a angajatilor companiei. Iata de ce este timpul ca directorii executivi si managerii sa nu ajunga sa afle pe pielea lor ce inseamna acest lucru.

 

In acest scop, urmatoarele recomandari pot fi extrem de utile pentru orice antreprenor, directori general (CEO):

  1. Sa isi asume faptul ca este primul responsabil pentru modul in care se face managementul performantelor in compania pe care o conduce.

  2. Sa realizeze impreuna cu echipa sa modalitatea de cascadare a obiectivelor strategice la nivel departamental, pentru ca, dupa aceea, colaboratorii sai sa stie cum sa faca un proces similar de cascadare pana la fiecare angajat.

  3. Sa se antreneze cot la cot sau sa ii antreneze pe ceilalti pentru a sti ce sa faca in diferitele etape ale procesului.

  4. Sa aloce timp pentru discutii individuale cu fiecare dintre subordonatii directi pentru a discuta CE, CUM, CU CINE, PANA CAND si alternative. Sa respecte cu sfintenie timpul alocat acestor intalniri.

  5. Sa aloce timp sa dea feedback de consolidare și feedback constructiv pe masura ce se intampla actiunile si sa nu astepte acel moment in care cineva spune “stii că atunci...”

  6. Sa asculte care sunt ambitiile personale ale fiecaruia si sa construiasca impreuna cea mai buna modalitate de a duce aceasta energie la atingerea obiectivelor de dezvoltare a afacerii si a celor de dezvoltare individuala.

  7. Sa ii sprijine pe cei din departamentul de HR care, la randul lor devin experți interni in managementul performantelor si sa stabileasca cu ei faptul ca factorul cel mai important este calitatea procesului si nu cantitatea (adica, nu statistica frumoasa a completarii unor formulare).

Autor: George Agafiței, Strategy Designer & Innovation Catalyst, Certified Associate Emergenetics®