Trecerea de la o companie traditionala la una agila este dificil de inteles si greu de aplicat. Este scena unui film de tip Inception cu realitati care se contin una pe alta. Iteratia implementarii solutiilor unui proiect este continuta de iteratia transformarii companiei ca intreg. Cand companiile se fondeaza si isi bazeaza dezvoltarea pe o abordare agila este simplu; mult mai complicat este pentru companiile existente. Despre tranzitia la agilitate a companiilor traditionale vorbim in cele ce urmeaza.
Agilitatea a inceput cu un set de 4 principii relevante pentru dezvoltarea de software, dar ale caror relevanta extinsa s-a demonstrat si in alte domenii. Acestea sunt dezvoltare iterativa, lansarea repetata, centrarea pe consumator si colaborarea prin echipe interdisciplinare. In timp ce multe companii traditionale s-au angajat pe calea transformarii agile, majoritatea s-a confruntat cu provocari reale in realizarea obiectivelor dorite in aceasta directie. Cateva dintre cauzele acestor dificultati sunt:
1. Nealinierea la viziune si proiectia valorii agilitatii
Premergator oricarei initiative de adoptare a agilitatii trebuie ca liderii sa-si alinieze asteptarile si intelegerea valorii asociate. Agilitatea implica si reorganizarea modelului de operare al companiei. Daca liderii actioneaza asincron este probabil sa fie adoptate abordari diferite pentru implementarea agilitatii sau, si mai rau, ca unii lideri sa se opuna pentru a mentine status quo-ul.
Odata ce factorii care genereaza valoare sunt identificati sunt apoi utilizati pe tot parcursul transformarii, de la proiectarea modelului de operare pentru a asigura generarea valorii, pana la stabilirea indicatorilor pentru monitorizarea valorii generate. Companiile care nu fac acest lucru, limiteaza impactul pe care il poate avea transformarea.
2. Neacordarea unui rol strategic agilitatii
Agilitatea nu inseamna pilotarea unor proiecte cu ajutorul catorva manageri intr-o mica parte din companie. Chiar daca aceste initiative sunt utile si pot avea succes, impactul lor limitat impiedica echipa de conducere sa vada potentialul strategic al agilitatii.
De multe ori dupa cateva proiecte pilot se procedeaza la realocarea fondurilor catre noi initiative fara legatura cu agilitatea. De aceea, ca sa aiba impact, agilitatea trebuie sa faca trecerea dinspre periferia experimentelor mici spre centralitatea deciziilor strategice. Altfel esueaza in binecunoscuta replica „am incercat, dar nu functioneaza pentru noi”.
3. Ignorarea culturii organizationale a companiei
Deoarece transformarea prin agilitate poate contribui la stimularea unor schimbari culturale semnificative, factorul numit ”cultura companiei” conteaza foarte mult. Transformarea prin agilitate contribuie la cresterea centrarii pe client, colaborare, invatare in echipa si multe altele. Aceste abilitati necesita adesea renuntarea la unele moduri de lucru preexistente. Cultura companiei nu este definita doar de angajati dar si de, sau mai ales de lideri. Pentru liderii care doresc sa implementeze initiative de transformare agila intrebarea majora la care sunt invitati sa raspunda este: „Cat de mult esti dispus sa cedezi din control?”
4. Neglijarea instruirii angajatilor
Fiecare angajat se autopropune prin competentele si abilitatile sale relevante pentru succesul companiei. Companiile care reusesc sunt cele care ii selecteaza pe cei mai talentati, se preocupa ca acestia sa-si continue dezvoltarea si, cu ajutorul lor, sa creasca compania. Asadar talentul fiecarui angajat contribuie la succesul companiei agile. Asa reusesc companii precum Amazon, Tesla sau Netflix sa creeze echipe multidisciplinare cu membri experimentati.
Deoarece tranzitia de la o companie traditionala la una agila nu este atat despre instrumente si sisteme informatice cat despre oameni, este bine sa fie gasite raspunsuri la urmatoare intrebari: Cum vor fi sprijiniti acesti angajati pe masura ce trec la un mod de lucru agil? Cum se va schimba drumul lor in cariera? Cum va fi gestionata performanta in noua organizatie?
Sunt acestea singurele provocari ce apar in procesul tranzitiei companiilor traditionale catre companii agile? Bineinteles ca nu. Sunt si altele. Pot fi acestea prevenite? Bineinteles ca da. Intelegerea nivelului de complexitate al transformarii agile este primul pas pentru ca echipa de conducere sa reuseasca in acest demers.
Despre PKF Finconta
De peste 26 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din Romania. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o retea internationala de firme independente din punct de vedere legal, care ofera consultanta si audit oriunde in lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societati cu capital romanesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanta, PKF Finconta HR si Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale nationale CECCAR, CAFR, CCFR si UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiza financiara corporativa, consultanta fiscala, intocmirea dosarului preturilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolventa, auditarea fondurilor nerambursabile si due diligence de achizitii.
