Formarea echipelor autonome nu este o idee noua, ci are un istoric ce merge cu 50 de ani in urma. Aceasta cautare a pus o baza solida pentru configurarea a ceea ce astazi numim organizatii agile – companii centrate pe echipe autonome, multidisciplinare, formate din 8 pana la 10 persoane, care duc responsabilitatea diverselor rezultate si isi iau propriile decizii pentru atingerea acestora. Companiile care adopta acest model de operare raspund rapid oportunitatilor din piata si schimbarilor din cererea consumatorilor. De aceea 80% dintre echipele care au adoptat aceasta metodologie au raportat o cresterea a performantei.
Companiile traditionale se afla in competitie cu aceste companii agile dar si cu ele insele. Trecutul le obliga sa fie in top dar le si impiedica performanta in cazul in care vor continua sa lucreze dupa aceleasi retete. Prin urmare, convertirea lor la un model agil de operare este necesara, daca vor sa fie competitive.
Transformarea managerului dintr-o companie traditionala intr-un manager agil nu este simpla. Aceasta transformare cere indeplinirea a trei roluri specifice: 1. Administrator de resurse si oameni, 2. Generator de valoare si 3. Planificator al implementarii.
1. Administrator de resurse si oameni
Acest rol corespunde partial rolului functional din organizatiile traditionale. Managerul se ocupa de angajarea sau concedierea, dezvoltarea, evaluarea si promovarea oamenilor precum si de conceperea de instrumente, metode si modalitati de lucru. Aloca oamenii potriviti echipelor relevante pe baza expertizei lor si a competentei demonstrate.
Pentru dimensionarea rolului in cadrul definit de cele trei roluri precizate, administratorul de resurse si oameni este responsabil cu partea operationala a activitatii. El nu spune echipei ce sa faca ci cum sa faca. Din acest rol el nu aloca sarcini sau fixeaza prioritati. El indruma si explica abordarea cea mai potrivita aliniata specificatiilor si pune la dispozitie resursele pentru atingerea scopului. Nu face micro-management sau supravegheaza, dar colecteaza feedback de la toti cei implicati in proiect pentru calibrarea evaluarii si abordarea cea mai potrivita de coaching.
2. Generator de valoare
Din acest rol un manager agil se centreaza pe bani si pe livrarea de valoare catre consumator. Este omologul managerului unei unitati de business sau unei linii de produse din companiile traditionale. In acest rol, managerul acceseaza resursele provenite de la adminstratorul de resurse si de oameni si le aliniaza scopului. Fixeaza prioritati si obiective si cere resursele functionale necesare pentru atingerea acestora.
Este centrat pe generarea de valoare, crestere si satisfacerea cerintelor clientului. Concepe strategia cea mai potrivita pentru atingerea obiectivelor de business, da prioritate activitatilor si oportunitatilor. Are reponsabilitatea profitabilitatii – de aceea viziunea lui asupra resurselor este una transversala si integrativa. Anvergura rolului il apropie de calitatile necesare unui manager general, capabil sa conecteze oamenii dincolo de departamentele unde sunt alocati si sa dea putere de decizie celor care sunt responsabili de produs ca sa coordoneze in functie de obiective, prioritati si activitati.
3. Planificator al implementarii
In acest rol, managerul actioneaza ca un lider de echipa. Planifica si coordoneaza executia, dar face si coaching si isi inspira colegii. Din acest rol un manager agil construieste o echipa coeziva. Raporteaza generatorului de valoare stadiul de executie si ofera feedback administratorului de resurse si oameni cu privire la activitatea membrilor echipei. Acest rol poate fi formal sau informal, iar persoana care il are poate fi mereu alta de la un proiect la altul. Pentru multi dintre manageri, acest rol poate fi o trambulina pentru rolul de generator de valoare pe masura ce au rezultate remarcabile.
In concluzie
Astazi companiile trec prin transformari accelerate. Valoarea nu mai este rezultatul unui joc cu suma nula. Companiile nu mai castiga in dauna competitorilor, nu mai tin consumatorul captiv si nu mai negociaza sangeros cu furnizorii in interesul actionarilor. Se face tranzitia catre o mentalitate favorabila abundentei de oportunitati si de resurse prin generarea colaborativa de valoare, impreuna cu toti factorii implicati. Oamenii nu mai trebuie dirijati obsesiv pentru ca altfel nu fac ce trebuie, ci sunt create responsabilitati si li se da putere de decizie ca sa fie implicati, sa se sustina unii pe altii si sa genereze solutii si rezultate exceptionale.
