Pentru cele mai multe companii, ultimul trimestru al anului inseamna realizarea exercitiului de planificare si bugetare financiara pentru anul urmator. In conditiile in care planurile pentru anul in curs s-au cam sfaramat prin luna martie si 2020 a fost un an haotic pe toate planurile, este firesc ca sentimentul de dezarmare in ceea ce priveste bugetarea sa planeze asupra echipelor de management.
Dupa luni de improvizatii, directorii financiari recunosc ca au nevoie de bugete reale pentru 2021 pentru a corela resursele cu strategia. Dar ei stiu, de asemenea, ca procesul standard de bugetare nu mai este potrivit pentru contextul in care ne aflam. Modelul traditional de planificare pe termen mediu si lung este deosebit de ineficient in perioadele constante de criza, atunci cand ne confruntam cu evenimente imprevizibile de tip „black swan”, cum ar fi boala pandemica, tulburarile sociale, conflictul militar, atacurile teroriste, socul financiar sau dezastrele naturale. Statistic, doua treimi dintre noile companii de succes au fost nevoite sa renunte la planurile strategice initiale pentru a face fata conditiilor neprevazute ale pietei. Intr-o lume a schimbarilor imprevizibile si accelerate, prognozele pe termen lung vor fi din ce in ce mai putin fiabile, iar impunerea unor planuri inflexibile va deveni din ce in ce mai periculoasa.
Pandemia impune o abordare agila, iar liderii au oportunitatea sa regandeasca complet exercitiul de planificare si bugetare.
Pentru inspiratie, iata cateva concepte de planificare si bugetare agila ce cresc in popularitate la nivel international.
Punerea accentului pe succesul strategic
De obicei, pe masura ce incepe sezonul de planificare si bugetare, directorul financiar emite obiective financiare si linii directoare pentru cheltuieli. Dupa emiterea acestora catre liniile de business si validarea prioritatilor, se fac o serie de ajustari bugetare. Pe hartie, de multe ori investitiile vizate sunt listate cu randamente impresionante. In realitate, rareori aceste cifre corespund realitatii.
O abordare utila, in acest caz, este transformarea obiectivelor de performanta in guideline-uri strategice care sa fundamenteze procesul de bugetare si adaptare. Aceasta abordare obliga discutiile de alocare a resurselor sa porneasca de la obiectivele strategice (top-down) in loc sa fie ghidate dupa proiectele individuale ale fiecarui department.
Pentru exemplificare, iata cateva intrebari care pot fi utile in procesul de definire a resurselor necesare specifice acestui tip de gandire strategica:
· Cum definiti succesul strategic al companiei si care sunt rezultatele asteptate in acest sens?
· In linie cu prioritatile mai sus mentionate, cum ar trebui alocate resursele? De exemplu, ce procent din resursele companiei trebuie sa se indrepte spre conducerea afacerii (adica sa se ocupe de operatiuni) in raport cu procentul alocat transformarii/upgrade-ului afacerii dumneavoastra (adica sa se ocupe de inovatii)?
· Din punct de vedere al atentiei dedicate inovatiei, care este echilibrarea corecta a resurselor alocate pentru finalizarea proiectelor in curs in raport cu cele inca neincepute?
· Cine sunt cei 20% dintre clientii care aduc 80% din veniturile companiei si cat buget alocam cresterii fiecarui segment de clienti in parte? Cum distribuim aceste cifre in mod echilibrat pe canalele de vanzare si distributie, pe geografii, linii de business, marci sau linii de produse?
· Cat din resursele tehnologice sunt cheltuite in mod corespunzator cu scopul de a mentine functionarea sistemelor actuale fata de dezvoltarea unor noi functionalitati sau chiar imbunatatirea arhitecturii?
· Ce ipoteze trebuie sa dovedeasca a fi adevarate pentru ca aceste strategii de alocare a resurselor sa functioneze si cum le putem testa cat mai rapid si eficient?
Clasificand astfel investitiile strategice, liderii pot descoperi ca ramurile de business care aduc cea mai multa valoare nu primesc suficienta finantare: poate cea mai mare oportunitate de crestere impune scaderea investitiilor cu inovatia sau poate ca 90% din bugetul de tehnologie este cheltuit doar pentru a mentine infrastructura existenta in parametri de functionare si a repara sistemele vechi. Puteti descoperi chiar si ca investitiile in canalul online preferat de clientii-cheie sunt extrem de scazute sau ca externalizarea unor servicii facute in-house poate genera economii importante.
Prin alinierea corespunzatoare a resurselor la prioritatile strategice, liderii pot vedea mai clar compromisurile dure pe care trebuie sa le faca. Turbulentele actuale impun celor responsabili de performanta strategica sa ia masuri si sa aloce resursele potrivite pentru a atinge obiectivele strategice. In organizatiile agile, liderii anticipeaza ce ar putea fi taiat fara a sacrifica obiectivele strategice si stiu cum ar trebui sa raspunda provocarilor generate de evenimente neasteptate.
Bugetarea de la zero
Aceasta metodologie permite construirea bugetelor de la zero fara a tine seama de rezultatele perioadei anterioare (cum este cazul bugetarii traditionale, bazate pe performanta) si se face strict in functie de obiectivele strategice ale organizatiei care sunt corelate cu resursele financiare necesare. Este un proces granular prin care fiecare manager trebuie sa justifice fiecare linie de cost si sa anticipeze veniturile pentru anul urmator, iar avantajul este acela ca activitatile care nu produc valoare adaugata pot fi identificate usor si inlaturate din bugetare.
Abordarea de tip „clean-sheet” a bugetului a devenit mai populara in randul directorilor financiari in timpul pandemiei deoarece le permite acestora sa reduca costurile chirurgical si ofera flexibilitate in realizarea de schimbari. De exemplu, multe companii care folosesc acest tip de bugetare reduca spatiul de birouri pe masura ce angajatii lucreaza din ce in ce mai mult de acasa si clientii achizitioneaza din ce in ce mai mult online, cheltuielile cu comisioanele si spezele bancare fiind astfel minimalizate prin orientarea catre companii de tip fintech care ofera servicii mai ieftine pentru operatiunile valutare, s.a.m.d.
Gigantul Guess din industria de fashion avea un plan multianual de reducere a costurilor inainte de pandemie, insa nu folosise anterior bugetarea de la zero ca parte a planificarii sale financiare regulate. Cand focarul de coronavirus a izbucnit in China, compania a adoptat aceasta strategie financiara pentruma analiza cheltuielile cu ochi proaspeti si a reusit, astfel, sa reduca costurile operationale trimestriale cu 60 de milioane de dolari si cheltuielile de capital cu o tremie fata de anul precedent. A redus si unele salarii si costuri de calatorie, unele modificari fiind temporare, iar altele permanente, insa, per total, toate aceste modificari genereaza economii pe termen lung.
Reprezentantii Philp Morris, General Motors si Unilever au declarat, de asemenea, ca au adoptat aceasta tehnica de bugetare. Bugetarea de la zero a fost dezvoltata in anii ’70 si a fost utilizata mai intai de companiile de bunuri de larg consum, acum fiind aplicata in toate sectoarele industriale. Este criticata, insa, pentru incurajarea companiilor de a se concentra prea mult asupra costurilor in detrimentul inovatiei.
Intr-un sondaj efectuat de Gartner in luna aprilie pe un esantion de peste 300 de directori financiari la nivel global, 26 % au declarat ca intentioneaza sa adopte acest model de bugetare pe timpul pandemiei. Un alt studiu efectuat de compania de consultanta Accenture PLC releva faptul ca aproximativ 300 de companii mari la nivel mondial au folosit bugetarea bazata pe zero incepand cu 2018.
Planificarea mai frecventa si mai rapida
Daca planificarea financiara este inflexibila, este inevitabil ca cel responsabil de acuratetea ei sa fie constant preocupat de corectitudinea acesteia pentru ca micile greseli care pot aparea pe parcursul anului se pot agrava si genera efecte nedorite. Insa flexibilitatea in ajustarea planificarii si bugetarii si revizuirea trimestriala sau chiar lunara pot imbunatati permanent acuratetea acesteia, cu efort minim si in timp cat mai scurt. Stabilirea unor obiective indraznete si apoi ajustarea planurilor pentru a incorpora lectiile valoroase invatate este cea mai buna modalitate de optimizare.
Abordarea flexibila permite anticiparea scenariilor probabile pentru a pregati potentiale planuri de actiune si a aloca resursele adecvate. Planificarea financiara agila descrie un scenariu asteptat, estimeaza incertitudinea si o gama rezonabila de rezultate, clarifica ipotezele din spatele previziunilor, urmareste validitatea acelor ipoteze, le schimba pe cele gresite si adapteaza planurile pentru a atinge cele mai bune rezultate posibile in lumina informatiilor si a evolutiei situatiei.
Acoperirea impotriva riscului valutar
Pentru companiile care tranzactioneaza in piata globala, planificarea financiara poate fi cu atat mai stresanta deoarece este afectata si de volatilitatea valutara. Pentru o companie cu o baza de costuri predominant in EUR si venituri in RON, devalorizarea leului va eroda rapid marjele de profit. In afaceri cu marje restranse, aceasta situatie poate declansa cu usurinta pierderi.
Iata ce strategii complementare puteti adopta pentru a va proteja afacerea in aceasta situatie:
· Facturati in EURO. Evident ca nu toti clientii vor accepta insa chiar si daca o parte din ei sunt de acord, puteti genera economii semnificative
· Puteti creste preturile – aceasta abordare insa trebuie cantarita cu atentie astfel incat sa nu deveniti necompetitiv sau sa pierdeti o baza de clienti. Fiti atenti la dinamica de ansamblu a sectorului in care activati pentru a lua o decizie corecta.
· Incheiati contracte de tip FORWARD pentru a securiza un curs de schimb garantat pentru tranzactii viitoare. Acest tip de contracte sunt oferite de institutii financiare specializate si functioneaza ca o polita de asigurare care va pune afacerea la adapost in cazul in care leul semdevalorizeaza. Atentie insa, ca in cazul in care leul are o evolutie favorabila, sunteti totusi blocat la rata de schimb convenita. Pentru a putea avea flexibilitatea de a aplica sau nu contractul FORWARD incheiat, este necesara incheierea unui contract aditional numit OPTIONS.
Este important de inteles ca adoptarea unei strategii de acoperire impotriva riscului valutar aduce un plus de stabilitate financiara, atat de necesara in aceste timpuri!
In Romania astfel de servicii nu sunt inca la fel de populare precum in alte tari europene, in mare parte din cauza faptului ca pana recent au fost oferite exclusiv de catre banci si doar corporatiilor. Insa cererea a crescut in ultimii ani, in parte datorita penetrarii din ce in ce mai puternice a institutiilor non-bancare ce au traditie in vanzarea acestor tipuri de contracte pe piete cu care tara noastra are raporturi comerciale insemnate.
Note finale
Pentru majoritatea companiilor, planificarea bugetara traditionala are o certitudine confortabila. Managerilor le place sa stie ce se asteapta de la ei. Executivilor le place controlul pe care il conoteaza. Este greu sa renunti la asta. Dar precizia nu este acelasi lucru cu acuratetea, iar planurile care sunt suficient de flexibile pentru a se concentra pe ceea ce creeaza cu adevarat valoare pot dovedi ca merita disconfortul.
Astfel, organizatia este mai agila si mai pregatita pentru a depasi obstacolele impuse de incertitudinile incontrolabile ale mediului de afaceri.
Acest articol va este oferit de AKCENTA – primul fintech destinat exclusiv companiilor, care de mai bine de 23 de ani ofera IMM-urilor conditii inegalabile pentru schimburi valutare si plati internationale. Contactati-ne pentru a beneficia de consultanta gratuita in alegerea solutiilor potrivite companiei dumneavoastra pentru managementul riscului valutar.
